Иллюстрации: Любовь Дронова

Первым местом работы Дмитрия Федорова была METRO group, где он занимал должность заместителя руководителя департамента обучения и развития. В 2009 году Федоров открыл пять ресторанов Subway в Москве, но спустя три года он продал рестораны и стал эксклюзивным партнером сети пекарен Fornetti в России. В 2016 основал сервис для заказа еды в офис и на мероприятия Catery. Сегодня он работает в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Ростове-на-Дону и других городах России. В числе поставщиков-партнеров сервиса — сети «Хлеб насущный», «IL Патио» и другие. В списке корпоративных клиентов — Сбербанк, X5 Retail Group, Nestle. Один из инвесторов Catery — «Газпром-медиа». В 2020 году компания получила долю в испанском сервисе корпоративного питания Catevering, смогла преодолеть кризис в пандемию и запустила новое направление — «Catery Обеды».

Боялся занимать деньги

Первая ошибка не про Catery, но я считаю ее важной и хочу ей поделиться. В начале 2009 года мы с партнером открывали наши первые рестораны Subway по франшизе. Мы были одними из первых, кто купил франшизу, и наши рестораны начали приносить хорошую прибыль с первых месяцев. Помню, весной к нам приехал один крупный инвестор, посмотрел на бизнес и предложил открыть сразу еще 10 ресторанов. Если бы я тогда набрался мужества и взял деньги, вероятно, через два года мы продавали бы не пять ресторанов, а несколько десятков, за цифру с дополнительным нулем на конце. Но мне было 20 лет и я побоялся так резко занимать на открытие новых точек. Вывод: лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, чего не сделал.

Недооценивал важность размера рынка

Единорог — это стартап, оцениваемый в $1 млрд и выше, создание такой компании — мечта любого предпринимателя. В 2016 году я искал единорогов в США для свободных рынков в России. Тогда основным критерием, на который я обращал внимание, была оценка компании на американском рынке. Я выбрал кейтеринг, ориентируясь на этот показатель, и при этом упустил емкость рынка в России, которая составляет чуть больше $1 млрд. Здесь нужно сказать, что компания никогда не сможет занять 100% рынка, это невозможно: единорог может быть единственным на своем небольшом рынке, а есть рынки, на которых уживаются десятки единорогов. При этом лучше занять небольшую долю на большом рынке, к примеру, 0,5% от рынка в $100 млрд, чем большую на маленьком, например 10% от рынка в $100 млн. В итоге мы построили компанию, которая стала лидером, но для того чтобы Catery стала единорогом, самому рынку нужно кратно вырасти. Возможно, если бы я вернулся в 2016 год, я бы выбрал рынок большего размера. Но история не терпит сослагательного наклонения.

Торопился с привлечением инвестиций

Первые полтора года я самостоятельно финансировал Catery. В конце лета 2017 года мы нащупали точки роста и поняли, как можем масштабироваться. Я начал общаться с инвесторами на рынке, и пока мы делали due diligence в нескольких крупных фондах, я встретился с Андреем Лукашевичем, тогдашним CEO Delivery Club. После встречи я вышел со страхом, что они заметили наш рынок и вот-вот начнут вбухивать в него деньги. Я решил как можно быстрее взять инвестиции у частных инвесторов и начать агрессивный рост. Деньги взял, компания начала расти на 50% месяц к месяцу. А через полтора месяца я получил оффер от фонда с оценкой в пять раз выше той, по которой привлек деньги. Цена ошибки — миллионы долларов в оценке компании.

Спешил масштабироваться в регионы

Как только у нас взлетели продажи в Москве, мы наняли десяток продажников в разных регионах России и начали подключать локальные рестораны. Оказалось, «Москва не Россия» — это не пустая фраза. Работа в регионах очень специфична, так как покупательская способность ниже и люди не привыкли совершать покупки онлайн. Как оказалось, рынок корпоративного кейтеринга сконцентрирован в столицах. В итоге нам пришлось закрыть множество городов и оставить только те, где мы видели потенциал роста. Мы потеряли три месяца интенсивной работы на запуск новых городов, когда могли сфокусироваться на подключении топовых партнеров в столицах. Позже, анализируя успешные западные маркетплейсы, я заметил паттерн: сначала они выигрывают локальную географию, а уже позже масштабируются на федеральный уровень. Но отсюда и другая ошибка.

Сравнивал себя и компанию с чужими историями успеха

В первые годы, когда мы быстро росли, я постоянно смотрел на то, что делали похожие компании в других вертикалях. У меня были ранние презентации Deliveroo, Foodpanda, Delivery Hero и других. Я смотрел на когорты, количество активных пользователей, стоимость клиента, скорость роста и расстраивался, если наши метрики отставали от их показателей на нашей стадии. Это демотивирует и заставляет сомневаться в правильности принятых тобой решений. Ты начинаешь нервничать и плохо спать, а нервные клетки, как известно, не регенерируются. В истории будет только один PayPal, один Facebook и один Uber. Путь каждого предпринимателя уникален. Если вы постоянно сравниваете себя с другими — вы глушите свою интуицию и лишаете себя возможности нащупать свой путь. Несколько лет назад мой друг, партнер крупного американского венчурного фонда, рассказывал что в начале 2010-х каждая вторая компания, которая приходила к ним, питчила себя как «Uber for X». Буквально каждая вторая. В итоге они ввели внутреннее правило никогда не инвестировать в компанию, которая скажет им: «Мы Uber for X». Ведь не будет второго Uber, сказал он.

Прочитайте также

5 ошибок Сергея Рыжикова, сооснователя «Битрикс24» и «1С-Битрикс»