Текст: Влад Земский

Иллюстрации: Александр Черепанов

Родом из города Зеленокумск в Ставропольском крае, Влад рано вступил на предпринимательскую стезю: в 14 лет зарабатывал поливом газонов, а в 21 год, будучи на третьем курсе МАРХИ, зарегистрировал свою компанию. За девять лет его компания Zemskiy Group создала более 30 проектов, основная часть которых — реконструкция и перезапуск фермерских рынков по всей стране. Из этого направления в 2018 году вырос крупнейший продукт компании — сеть фуд-маркетов EatMarket. Новый формат фуд-холлов открывает для жителей города новые аутентичные гастроконцепции, а предпринимателям дает возможность быстро развиваться с помощью эффективной инфраструктуры фуд-маркета. В 2021 году EatMarket привлек $1 млн от инвестиционной компании Ultimate Capital и планирует до конца 2021 года открыть еще два новых фуд-холла в Москве и Иркутске. Автор проекта EatMarket Влад Земский рассказал, как вывел для себя правило «больше не значит лучше», почему маркетинг не главное и как гастро предпринимателю избежать типичных ошибок.

Открывал свои корнеры на своих же площадках

Когда я просчитал юнит-экономику корнера и понял, что она хорошо работает, решил, что можно хорошо зарабатывать, просто открыв побольше корнеров. Но быстро понял, что оптимальное количество точек для одного основателя — не более 3–4. При таком объеме ты успеваешь за всем следить, уделять время всем процессам и управлять командой. Когда число моих корнеров перевалило за 20, это стало большой проблемой, и я понял, что занимаюсь не тем. Какая бы ни была успешная юнит-экономика, главное — вовлеченность основателя. Чем она больше, тем лучше будет работать объект. Если распыляться, то вся система рухнет и никакие расчеты уже не помогут.

Думал, что размер фуд-холла не главное

До пандемии у EatMarket было три объекта площадью около 500 кв. м — фуд-холлы на Пушкинской и в ТЦ «Океания» и «Фактория». Сначала размер не казался проблемой, однако пандемия, как и во многих других вопросах, принесла переосмысление. Экономика таких маленьких площадок очень уязвима и сильно подвержена влиянию внешних факторов. Маленькое пространство не может быть интересно большому количеству людей, оно не становится центром притяжения, и экономики фуд-холла не хватает даже на имеющиеся корнеры. Во время карантина у нас было время подумать. Мы решили закрыть эти площадки, впредь фокусироваться только на пространствах от 1 тыс. кв. м и не размениваться на мелочи. Фуд-маркет не менее чем с 20 корнерами — единственный жизнеспособный формат, все, что меньше, приносит лишь головную боль и не дает стоящего результата.

Раздувал неоправданно большие бюджеты на маркетинг

Многие предприниматели попадаются как раз на маркетинге — думают, чем больше вложили, тем лучше будет результат. Но прямой связи часто нет, зато раздутый бюджет на продвижение гарантированно может послужить проблемой. При запуске фуд-холла на Юго-Западной мы решили со старта обеспечить себе трафик и выделили десятки миллионов рублей на маркетинг. Когда это не дало желаемого результата, мы снизили наш расход, решив попробовать что-то другое. Каково же было наше удивление, когда трафик органически остался на том же уровне без больших вложений в продвижение.

При подсчетах и планировании площадки крайне важно не делать упор на то, что все будет работать только за счет большого маркетинга. Он важен, но у объекта должна работать экономика с существующим трафиком за самые маленькие деньги за счет хорошей локации в городе или удачного стрит-ретейла. Не возлагая больших надежд на маркетинг, не получится и списывать на его отсутствие все неудачи, а значит, и расчет бюджета будет более эффективным.

Недооценил IT и команду

Я долго не хотел признавать назревший переход фуд-холлов в онлайн и делал упор на развитие в офлайне. С другой стороны, нельзя не признать: в офлайне сложная капитализация, все сильно зависит от персональных качеств конкретных людей. В онлайне механизм куда проще, он автономен, капитализация проще. Самостоятельно работающая модель вызывает больше интереса у инвесторов и покупателей, а значит, и перспектив у нее куда больше.

Не сразу сформировавшийся подход к команде тоже повлиял на скорость роста. Я нередко нанимал не совсем правильных людей, всему их обучал. После чего они уходили из компании, позиционируя себя мегапрофессионалами своего дела за счет бренда EatMarket. После провала фуд-холла в Сити, открытого одним из нелояльных экс-сотрудников, я понял, что лучше больше времени и денег потратить на найм «своих» людей, чем потом разбираться с последствиями неверных решений.

Микроменеджил в инвестициях

Раньше я привлекал инвесторов под конкретный проект. Мы с ними определяли доли, условия, работали над достижением целей. В итоге я владел кучей разных долей в разных проектах с разными партнерами — крайне неудобно. Когда мы начали работать с Ultimate Capital, мы полностью перестроили эту систему. Теперь есть управляющая компания, которая оказывает все услуги как по офлайн-, так и по онлайн-направлению, поддерживает показатели. Инвесторы теперь получают 100% доли по конкретной площадке, все условия определяются договором, а мы настраиваем все процессы. Как и во многих других аспектах, главный вывод — не распыляться и вкладывать все ресурсы именно в то, в чем хочешь развиваться.

Прочитайте также

5 ошибок Ованнеса Авояна, основателя Picsart