«Спринт»: как за неделю разработать новый продукт вашей компании (работая по 6 часов в день)

Робот-«дворецкий» Savioke был разработан для обслуживания номеров в гостиницах и отелях. Он сам мог делать все необходимое: прокладывать маршрут, ездить на лифте и привозить в номера всякую мелочевку вроде зубных щеток, полотенец или легких закусок. Была одна проблема. Команда Savioke переживала, что «дворецкий» может не понравиться гостям. В Savioke не могли определиться, как именно он должен вести себя с людьми. Слишком уж велик был риск, что доставка средств гигиены роботом может показаться кому-то из гостей фактом не слишком приятным — жутковатым или даже омерзительным.

Компания Starwood, владеющая несколькими сотнями гостиниц и отелей, разрешила провести у себя «полевые» испытания. Но до этого момента Savioke предстояло найти ответы на целый ряд крайне важных вопросов — в противоположном случае можно было бы поставить крест на всем проекте. Времени оставалось всего ничего: «дворецкий» должен был приступить к работе через несколько недель. Это была оптимальная ситуация для «спринта».

Фото: saviok.com

В первую очередь команда позаботилась о том, чтобы иметь в своем распоряжении неделю, свободную от прочих дел. Все запланированные встречи были отменены. На всех ящиках электронной почты были включены автоответчики, предупреждающие адресантов, что им не могут ответить. «Как робот-„дворецкий“ должен вести себя с людьми?» — только этот вопрос заботил сотрудников Savioke. Следующим пунктом стало определение дедлайна. Было оговорено, что гостиница примет робота для «полевых» испытаний уже в пятницу, когда «спринт» должен подойти к концу. Клапан давления был открыт.

На решение всех вопросов и создание прототипа оставалось четыре дня. Понедельник начался с обсуждения всего, что так или иначе касалось проблемы. Основатель Savioke Стив Казинс рассказал, насколько важно, чтобы их разработка соответствовала уровню удовлетворения запросов постояльцев: для любой гостиницы этот показатель имеет чуть ли не священное значение, а потому его там регулярно измеряют, скрупулезно отслеживая малейшие колебания.

Если за время испытательного периода «дворецкому» удастся повысить значение упомянутого показателя, гостиницы закажут больше роботов. Если же этого не произойдет — кривая удовлетворения останется неизменной или поползет вниз, — их молодая и быстроразвивающаяся компания останется без заказов, а значит, окажется в весьма шатком положении.

Критической точкой была первая встреча робота с гостем, которая могла произойти где угодно: в вестибюле, лифте, коридоре… Им предстояло выбрать один единственный пункт, на котором бы и сосредоточились: столь короткий срок не оставлял возможности работать над несколькими задачами одновременно.

Стив выбрал момент первой доставки: если организовать его правильно, клиент будет в восторге; если же допустить хоть один промах, то управляющему гостиницы придется потом целый день отвечать на неудобные вопросы озадаченных постояльцев.

Во вторник команда переключилась с формулировки проблем на поиск решений. Вместо мощного коллективного мозгового штурма каждый работал индивидуально. Причем занимались этим не только разработчики: свои варианты готовили и главный инженер Тесса Лау, и директор по развитию Изуми Яскава, и даже глава компании Стив Казинс. К утру среды заметки с наработками заняли свое место на стенах комнаты для совещаний. Какие-то идеи оказались новыми, какие-то — старыми: их либо уже однажды отвергли, либо вовсе не взяли в разработку.

Всего набралось 23 возможных решения. Надо было свести это количество к удобоваримому минимуму. Большинству организаций на это потребовалось бы несколько недель, проведенных в бесконечных собраниях и столь же бесконечной переписке по электронной почте. У них же был ровно 1 день. Пятница неминуемо приближалась, они все чувствовали это, а потому прибегли к голосованию и структурированной дискуссии — методам, благодаря которым решения принимались быстро, спокойно и без лишних препирательств. Испытания должны были включить в себя выжимку лучших идей дизайнера Savioke Эдриана Канозо, предложившего сделать роботу «лицо» и добавить «саундтрек» — попискивания и дзиньканье.

Наступил четверг. На создание прототипа для пятничного испытания оставалось всего 8 часов — ничтожно мало для решения такой амбициозной задачи. И все же они управились в срок. Тесса и одна из ее подопечных, инженер Эллисон Це, занялись программированием и отладкой движений «дворецкого», воспользовавшись видавшим виды ноутбуком и джойстиком от PlayStation. Эдриан надел огромные наушники и принялся за работу над звуковым сопровождением. Смоделированное на iPad «лицо» заняло свое место в верхней части робота. К 17 часам прототип был полностью готов.

Перед испытанием представители Savioke отправились в ближайший отель Starwood, расположенный в городе Купертино, штат Калифорния, и договорились с несколькими постояльцами об участии в тестировании. Администрация выделила отдельный номер, в котором и должна была расположиться импровизированная исследовательская лаборатория. Первое тестирование началось в 9:14.

В номере сидевшая на диване девушка внимательно изучала убранство комнаты. Интересно, для чего сюда пригласили именно ее? Рядом с ней стоял человек по имени Майкл Марголис, представлявший интересы компании-инвестора — фонда Google Venture. Ему хотелось, чтобы постояльцы вплоть до самого последнего момента оставались в неведении относительно сути исследования. Именно он занимался подготовкой тестирования, способного ответить на вопросы, заботившие команду Savioke.

Майкл поправил очки и стал спрашивать девушку о проживании в гостинице. Где она держит чемодан? Когда его открывает? Что будет делать, если вдруг обнаружит, что забыла взять зубную щетку? — Не знаю. Позвоню на ресепшен? — Хорошо. —  Майкл записал что-то в своем блокноте, а потом указал на телефон. —  Позвоните, пожалуйста, прямо сейчас. Девушка взяла трубку и набрала номер. — Никаких проблем, — ответил на ее просьбу портье. —  Я сейчас же пришлю вам зубную щетку. Дождавшись, пока его собеседница повесит трубку, Майкл вернулся к вопросам. Часто ли она меняет чемоданы или постоянно пользуется одним и тем же? Когда в последний раз она забыла взять в поездку что-нибудь необходимое? Дзззыынь! Телефонный звонок прервал очередной ее ответ. — Ваша зубная щетка доставлена в номер, — услышала постоялица механический голос.

Фото: savioke.com

Без лишних раздумий девушка повесила трубку, подошла к двери, взялась за ручку, повернула ее, потянула на себя… В нашем импровизированном «штабе» вся «спринт»-команда столпилась у мониторов, с нетерпением ожидая первой реакции. — Боже мой! — промолвила она. —  Это же робот! «Дворецкий» медленно открыл свой блестящий люк. Внутри лежала зубная щетка. Пока постоялица нажимала кнопки на сенсорном экране, подтверждая доставку, робот дружелюбно попискивал и дзинькал. А получив от гостьи в качестве оценки максимальные пять звездочек, отпраздновал это радостным танцем, покрутившись из стороны в сторону. — Это очень круто. Если они начнут использовать этого робота, я буду останавливаться здесь постоянно, — сказала девушка.

Перед началом «спринта» сотрудники Savioke переживали, оправдает ли робот возложенные на него ожидания. Теперь же было ясно: непосредственный характер, которым они его наделили, стал ключом к сердцам постояльцев.

Уже через три недели робот приступил к полноценной работе в той же гостинице. Его ждал оглушительный успех. За первый месяц работы он собрал более миллиарда упоминаний в самых различных СМИ. К концу лета у Savioke возникли проблемы с производством: предложение попросту не поспевало за спросом.

Первым делом определитесь с концептом

Человек — существо сложное и переменчивое, и предсказать, как он отреагирует
на ту или иную новинку, совершенно невозможно. В провале наших идей в большинстве случаев виноваты мы сами: подводит излишняя самоуверенность в оценке того, насколько хорошо потенциальные клиенты поймут наш продукт и заинтересуются ли они им вообще. Качественно сделанный концепт даст вам более точное представление о системе или технологии, которую вы собираетесь создать. Сосредоточившись на нем, вы сможете найти ответы на многие насущные вопросы еще до того, как приступите к реализации проекта.

Команда

Одним из лучших авантюрных фильмов всех времен и народов является, безусловно, картина «Одиннадцать друзей Оушена» с Джорджем Клуни и Брэдом Питтом в главных ролях. В ней Дэнни Оушен, персонаж Клуни, едва освободившись из тюрьмы, задается целью совершить преступление века — ограбить одно из казино Лас-Вегаса, где вот-вот состоится розыгрыш очень крупной суммы: в хранилище в этот вечер будет не меньше $150 млн. Для этого он собирает команду профессиональных преступников: карманника, подрывника… и даже акробата. Вместе им предстоит сделать невозможное: в условиях острой нехватки времени разработать изощренную стратегию и, проявив все свое мастерство, таки добиться цели.

«Спринт» чем-то напоминает это тщательно спланированное и блестяще исполненное ограбление. Вам и вашей команде придется выложиться на все сто, извлечь максимум из своих талантов и оптимально расходовать время, которое будет в вашем распоряжении. Чтобы достойно справиться с задачей, которая стоит перед вами, потребуются все ваши умственные способности (и немного хитрости). Только максимальная мобилизация всех ресурсов позволит преодолеть препятствия, возникшие у вас на пути. Чем разнообразнее будут эти ресурсы, тем лучше. Для этого и нужна команда. Карманника, пожалуй, искать не придется, зато вам совершенно точно понадобится лидер. Идеальной «спринт»-команде нужен свой Дэнни Оушен  — человек, наделенный достаточной властью, чтобы принимать решения. Назовем его Распорядителем — именно так, с большой буквы, ведь в его руках окажется судьба всего проекта. Его роль трудно переоценить — именно ему предстоит принимать все самые важные решения. Распорядитель должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и четко видеть критерии ее возможного решения.

Семь друзей Оушена

Идеальный размер команды — 7 человек или меньше. Если их окажется 8, 9 или больше, «спринт» начнет буксовать, да и добиться от каждого максимальной концентрации и продуктивности будет нелегко. А вот если их будет 7 или меньше — все пойдет как по маслу. (Да-да, мы знаем, что у Дэнни Оушена было 11 друзей)

Так кто же вам нужен? Наверняка вам захочется работать с теми, кто будет непосредственно реализовывать проект — создавать продукт или запускать сервис. Это инженеры, разработчики, дизайнеры, менеджеры по производству и так далее — кому, как не им, знать все-все о продуктах и услугах, над которыми работает ваша компания. Скорее всего, у них уже имеются определенные соображения относительно проблемы, ради которой затевается «спринт». Впрочем, это не значит, что вам надо набирать только тех, кто и так обычно работает вместе. Чем разношерстнее команда, тем эффективнее «спринт». Вам понадобятся не только исполнители, но и теоретики — специалисты в определенных областях, причем каждый в своей.

Найдите того, кто может создать проблемы

Речь идет не о том, кто обожает споры ради споров, но о таком, кто имеет противоположную точку зрения на проблему и ее решение. Это умный, сильный, уверенный в своей правоте специалист, работать с которым будет не очень комфортно. Пригласив его в команду, вы, с одной стороны, обеспечите себе защиту: даже роль гостя позволит ему почувствовать причастность к процессу, вовлеченность в принятие решений по проекту. Но есть и другая, более серьезная причина. Такие люди смотрят на проблемы под совершенно иным углом. Их, на первый взгляд, безумные идеи и решения могут оказаться вполне успешными. Впрочем, даже если этого не случится, само наличие противоположной точки зрения подстегнет остальных членов команды, что пойдет только на пользу.

В большинстве случаев в списке кандидатов в «спринт»-команду оказывается больше 7 имен. Ничего страшного тут нет — наоборот, это знак того, что коллектив у вас подбирается сильный и работоспособный. И все же, каким бы сложным ни был выбор, вам придется его сделать.

Время

Вы начинаете в 10:00 и заканчиваете в 17:00; один час отводится на обеденный перерыв. Да-да: во время «спринта» вам придется трудиться всего-то по 6 часов в день. Дольше не значит лучше. Собрав нужную команду, правильно распределив время между разными видами деятельности и сведя на нет возможные отвлекающие факторы, вы сможете добиться стремительного прогресса, работая при этом по вполне щадящему расписанию.

Освободите в своем расписании полных 5 дней

Почему именно 5 дней? Ограничение в 5 дней заставляет волей-неволей сфокусироваться на решении главной задачи, отказаться от бесплодных дискуссий. При этом у вас останется достаточно времени, чтобы создать и испытать прототип, не свалившись в конце концов от изнеможения. А так как в большинстве компаний принята именно пятидневка, «спринт» должен вписаться в рабочий график просто идеально.

Помимо часового перерыва на обед (скажем, с 13:00 до 14:00) обязательно дайте своей команде несколько минут на отдых утром (около 11:30) и днем (приблизительно в 15:30). Подобные короткие перерывы помогают выпустить пар: и мозги отдыхают, и люди лишний раз могут убедиться, что за пределами «спринт»-комнаты продолжается жизнь с ее каждодневной работой, за которой нужно хотя бы следить.

В остальное же время команда должна выкладываться на 100%, сосредоточив все свои усилия на решении стоящей перед вами проблемы. А для этого понадобится закрыть ноутбуки и убрать подальше телефоны.

Никаких гаджетов!

На период «спринта» самым драгоценным вашим ресурсом станет время, а значит, все возможные отвлекающие факторы должны остаться за дверью помещения, где проходит «спринт». Никаких ноутбуков, телефонов и планшетов. Никаких шлемов виртуальной реальности, голографов (для читателей из будущего) и геймбоев (для читателей из прошлого).

Все эти гаджеты только тормозят «спринт», забирают на себя его инерцию и высасывают энергию из участников. Один взгляд на экран — и вы тут же перестаете обращать внимание на происходящее, становясь абсолютно бесполезным для собственной команды. Хуже того, вы тем самым словно говорите себе и окружающим: «Мы занимаемся чем-то неинтересным».

Запаситесь всем необходимым

Перед началом «спринта» убедитесь, что вам не грозит дефицит стандартных офисных принадлежностей, будь то стикеры, маркеры, ручки, тайм-таймеры (о них мы поговорим чуть позже) или старая добрая писчая бумага. Не забудьте о вкусных и полезных для здоровья закусках — благодаря им члены вашей команды будут всегда в тонусе.

Понедельник

Дискуссия, организованная вами в понедельник, задаст тон всему «спринту». Утром вам предстоит начать с конца, определиться с основной долгосрочной целью, а затем создать карту проблемы. После обеда — опросить экспертов, работающих в вашей компании, выяснить их мнение и, наконец, выбрать точку приложения усилий — то есть выделить серьезную, но при этом сравнительно легкую часть проблемы, которую получится решить за одну рабочую неделю.

Вторник

День должен начаться с прилива вдохновения и обзора уже существующих идей. Эти идеи необходимо скомбинировать и усовершенствовать. Во второй половине дня каждый член команды создаст набросок своего решения. При этом будут учитываться не столько художественные достоинства эскиза, сколько сами идеи.

Среда

К утру среды в распоряжении «спринт»-команды будет целая пачка набросков решений. Это прекрасно, однако тут возникает и определенная проблема. Физически невозможно создать такое количество прототипов и все их протестировать — вам нужен всего лишь один надежный вариант. Поэтому с утра придется заняться критическим анализом имеющихся эскизов и решить, какой из них оптимально подойдет для достижения долгосрочной цели «спринта». Во второй половине дня вы отберете лучшие элементы имеющихся набросков и на их основе создадите пользовательскую историю — пошаговый план, которому будет следовать ваш прототип. В среду «спринт»-команда завершает создание сториборда.

Четверг

В четверг вам предстоит на время принять философию «главное в нашем деле — видимость» и превратить свою пользовательскую историю в реалистично выглядящий прототип.

Пятница

«Спринт» начинается с постановки крупной бизнеспроблемы и формирования замечательной команды. И больше на первом этапе у вас почти ничего нет. К утру пятницы вы успеваете подготовить несколько перспективных решений, отобрать лучшие из них и создать реалистичный прототип. Одного этого уже было бы достаточно, чтобы считать неделю чрезвычайно продуктивной.

Но в пятницу вы пойдете еще дальше — проведете интервью с потенциальными потребителями и получите ценную информацию, увидев их реакции на созданный вами прототип. Тестирование оправдает все усилия, затраченные в течение недели. К концу дня вы будете точно понимать, что именно осталось доделать и в каком направлении следует двигаться дальше.

Читайте нас в Facebook, Twitter и ВКонтакте.