Как воспитать из миллениалов следующее поколение руководителей
Зачастую, когда сотрудникам из поколения Y представляется первый случай возглавить какой-либо проект или отдел, они обнаруживают, что отныне должны руководить людьми (временно или на постоянной основе), которые совсем недавно были их коллегами. Иногда это люди примерно одного с ними возраста, иногда немного старше, а иногда это вообще их друзья. Без помощи и поддержки вышестоящих менеджеров новые руководители из поколения Y попадают в сложную ситуацию, пытаясь утвердить свой авторитет и заслужить уважение подчиненных.
Один сотрудник из поколения Y объяснил это так: «Внезапно вы оказываетесь уже не одним из парней в нашем отделе, а руководителем проекта. Предполагается, что вы несете ответственность за весь коллектив, но при этом каждый смотрит на вас так, как будто вы остались тем, кем были недавно. Очень сложно утвердить свой авторитет в такой ситуации. Все смотрят на вас, как бы говоря: ну ладно, неужели ты собираешься вести себя так, будто и правда ни с того ни с сего считаешь себя моим боссом?».
При таких обстоятельствах новые менеджеры стараются не слишком активно демонстрировать свою власть в общении с одними сотрудниками, зато непропорционально жестко давят на других. Они стараются общаться с теми, кто настроен по отношению к ним дружелюбно, и избегают тех, кто более прохладен. При этом им приходится опираться на те или иные группировки и неформальных лидеров для того, чтобы добиться хотя бы минимальной управляемости коллектива. Действительно, иногда сотрудники из поколения Y рвутся к руководящим должностям, не обращая внимания ни на что и не имея никакой поддержки. Но гораздо чаще новое назначение становится причиной постоянного чувства раздражения и ощущения собственного провала.
Таким вещам, как харизма, страсть, энтузиазм и энергия, невозможно научиться. Или они у вас есть, или нет. Тогда что же им необходимо? Им необходима поддержка, помощь в обучении азам менеджмента и применении их на практике.
Когда вы предлагаете молодому талантливому работнику сделать очередной шаг по карьерной лестнице и взять на себя роль руководителя — на любом уровне организационной иерархии, — то должны убедиться, что этот человек действительно полностью готов принять на себя дополнительные обязанности и ответственность. Научите молодых руководителей работать с людьми, а затем поддерживайте и направляйте их на каждом шагу этого нелегкого пути.
- Объясните, что новая должность предоставляет реальную власть, но не уполномочивает занимающего ее менеджера вести себя как сорвавшийся с цепи медведь. Это огромная ответственность, и ее следует воспринимать очень серьезно.
- Предельно ясно и полно объясните новому менеджеру, в чем состоят его обязанности. Подчеркните, что функции управленца отнюдь не ограничиваются составлением большого количества планов и отчетов. Вам придется подробно рассказать о том, что значит работать с людьми. Разработайте стандартные операционные процедуры для тех или иных функций управления и обучите всех молодых руководителей следовать им. Сделайте упор на азы менеджмента вроде необходимости тщательно проговаривать с каждым сотрудником, какие ожидания связывает с ним компания, а также постоянного мониторинга зафиксированных в письменном виде результатов его деятельности. Не менее важно установить подотчетность каждого сотрудника.
- Убедитесь, что полномочия каждого только что назначенного менеджера должным образом документально оформлены вне зависимости от того, насколько масштабен проект, которым он будет руководить, или на какой срок он назначен. Совершенно недостаточно просто шепнуть на ухо будущему менеджеру: «Я хочу, чтобы вы взяли на себя ответственность за этот проект и организовали работу всей команды по его реализации». Вам придется представить нового руководителя команде, рассказать о его полномочиях и о стандартных управленческих процедурах, о применении которых вы договорились с новым руководителем.
- Встречайтесь с новым менеджером каждый день или хотя бы через день. регулярно обсуждайте стандартные операционные процедуры управления людьми. расспрашивайте о проблемах, с которыми он сталкивается на новой должности. Вы, возможно, захотите присутствовать на совещаниях, которые будет проводить молодой менеджер, а также на личных встречах с членами его команды, незаметно давая ему ценные советы. Делайте все возможное для укрепления его авторитета в команде и среди всех ее членов., а также удостоверьтесь, что используете каждую возможность, чтобы помочь молодому менеджеру шлифовать и совершенствовать его управленческие навыки.
- Обращайте пристальное внимание на все этапы развития молодого руководителя, оценивая его успехи. Некоторые новые менеджеры тщательно выполняют все рекомендации и стандартные процедуры, другие не считают это важным. Одни очень быстро осваиваются в новой роли руководителя, другие — нет. Возможно, кое-кто просто потерпит неудачу. Но, как правило, оказывается, что при должной поддержке и руководстве большинство назначенных руководителей, уже проявивших свои способности на профессиональном поприще и доказавших свои карьерные амбиции, вполне способны вырасти в компетентных и сильных лидеров.
Если организовать такую постоянную подготовку лидеров «в ручном режиме», а также контроль за их развитием и успехами, то вам удастся добиться поставленной цели. Но кто сможет пройти по этой тропе и вырасти в высококлассного, эффективного руководителя будущего? Это не по плечу тем представителям поколения Y, которым доставляет удовольствие устраивать подчиненным разносы. И это не те, кто слишком любит власть. Не смотрите на обладателей самого большого эго или самого громкого и уверенного голоса. Не соблазняйтесь даже харизматичностью, страстью, энтузиазмом и энергией.
Лучше обратите внимание на тех сотрудников из поколения Y, кто стремится брать на себя ответственность и готов служить обществу. Ищите тех, кто систематически и дисциплинированно осваивает основы менеджмента. Ищите тех, кто тратит львиную долю времени, терпеливо обучая коллег. Ищите тех, кто стремится продвигать других и делать их лучше. Именно такие люди станут вашими будущими лидерами.
