«Приходилось постоянно доказывать, что мы не местечковый Tatler»: издатель «Москвички» Дарья Решке о том, как делать глянец, когда его принято хоронить

— Что такое глянец сегодня?

— Я не верю в глянец как в старый Tatler или старый Vogue в том виде, в котором мы его знали до 2022 года. Это анахронизм. Но я верю в глянцевый подход. Для меня это — визуальный сторителлинг, высокое качество съемки, сильный стайлинг и продуманный маркетинг.

— Что значит роль издателя в вашем медиа?

— Я начну со встречного вопроса: а что делает издатель у вас?

— Издатель отвечает за все.

— За все — это за что?

— За бюджет, за организацию работы команды, за то, чтобы были деньги и рекламодатели. По сути — за все. Это аналог генерального директора.

— А контентом он занимается?

— В меньшей степени. Надеюсь, потому, что доверяет главному редактору. (Смеется).

— Вот поэтому я и спрашиваю. За последние годы, пока я «издательствую», я воочию увидела, что слово «издатель» на рынке означает совершенно разные роли, как и «главный редактор», если честно. Я, наверное, нетипичный издатель, потому что выросла не из коммерческого директора, как принято, а из креативного директора.

В крупных холдингах, например в Condé Nast (в 2022 году ушел из России. — Прим. ред.), откуда к нам пришло много людей, издатель обычно вообще не касался редакционной жизни. Он был от контента отстранен и занимался крупными продажами: стратегическими сделками, дополнительными продажами мероприятий, поиском новых способов монетизации.

Формально я отвечаю «за все», но, в отличие от классической модели, я очень плотно сижу внутри контента — и это сильно влияет на то, как устроена «Москвичка».

— Главный редактор не ревнует?

— Нет, мы с Дариной (главный редактор журнала «Москвичка». — Прим. ред.) — креативная пара. У меня журналистское образование, но довольно рано стало понятно, что мне интереснее реклама. Я мечтала стать креативным директором в классическом рекламном агентстве. А креативный директор — это, по сути, человек, который рулит креативными парами.

Классическая пара — это копирайтер и арт‑директор. Если посмотреть, как устроены агентства уровня BBDO (одно из крупнейших в мире рекламных агентств. — Прим. ред.), там все состоит из маленьких ячеек: креативные пары арт‑директор + копирайтер.

Когда я из журналистики смотрела в сторону рекламы, именно так все и было устроено. Тогда слова «креатор» в сегодняшнем смысле не существовало, оно только появлялось. Креативные пары отвечали буквально за все: от названия и общей идеи до визуальной концепции. Потом возникла роль креатора — человека, который придумывает концепт, а дальше копирайтер разворачивает его в текст, арт‑директор — в визуал.

В «Москвичке» есть редкий для глянца кейс: в одном журнале работают сразу два арт‑директора. И это осознанная конструкция: они не делят власть, а живут в связке.

Одна арт‑директор очень сильна в концепциях и в самой съемке: она курирует площадку, помогает фотографам и стилистам собрать кадр так, чтобы он был и красивым, и подходил под ДНК бренда. Вторая арт‑директор включается в этот процесс, но ее главная суперсила — макет. Качественная съемка — только половина успеха. Вторую половину дает верстка: как выстроены развороты, как читается история. Она отвечает за то, чтобы визуальный сторителлинг сложился на уровне номера.

По такому же принципу работают и редакторы: шеф‑редактор и литературный редактор в паре и курируют авторов, и редактируют, и дописывают, и подстраховывают.

С Дариной у нас тандем такого же типа.

— То есть ты за скрупулезность, Дарина — за вдохновение?

— Расскажи о ваших акционерах. Зачем, как тебе кажется, они занялись медиа.

— Вовремя ты задаешь этот вопрос, однако! На днях акционерами «Москвички» становимся я, Дарина и Алена Бердова. Это уникальный прецедент для медиа, но абсолютно классический шаг для Кристины. Она верит в партнерство и вовлекает в него ключевых игроков. Это еще больше скрепляет нас, но вместе с ощущением сопричастности конечно же дает и новое ощущение ответственности.

— Ого! Прикольно, но помню, что когда работал в «Яндексе», там сотрудникам давали бонусы акциями, аля 0,000001%. Понятно, что сотруднику приятно, но на стратегию компании никто никак повлиять не мог. Расскажи, какой процент акций у вас? Это как-то изменит логику принятия стратегических решений?

— Давай обсудим это в следующий раз, когда устаканим наши договоренности.

— Ладно, хорошо. Насколько тебе комфортно с Кристиной Потупчик?

— Что я думаю о Кристине — великодушная, очень энергичная и очень сложно устроенная. Часто кажется, что каждый из ее окружения — будто отражение одной из ее субличностей. Работать в нашей конторе — это попасть в зазеркалье. Наши совещания я часто называю безумным чаепитием.

Кристина — абсолютно точно визионер. И мыслит она не как все, парадоксально. Весь первый год я пыталась рационализировать — и это абсолютный тупик! Так можно и мозги себе сломать, а важно их именно перестроить, и это уже ответственность тебя самого. Работать с Крис — только по любви и через принятие, а еще рост. Одно из любимых слов — «правомочность», ее прокачка и ведет к успеху.

— Давай к деньгам и к их роли в бизнесе. Насколько ты сейчас вовлечена в продажи рекламы?

— В первый год продажами занималась только я. Это было тяжело физически и эмоционально. И, честно, менее эффективно, чем могло бы быть.

Специфика глянца — это огромное количество маленьких клиентов. После 2022 года особенно, так как журналы уже не могли «откармливаться» контрактами с крупными конгломератами вроде L’Oréal или LVMH.

С самого начала я выбрала другую тактику: делать ставку на крупные контракты, которые закрывают значимую часть бюджета, вместо того чтобы собирать его сотней мелких сделок. Сейчас моя роль в продажах больше стратегическая. Я участвую в продаже целых номеров, запусков новых продуктов, в больших партнерствах. Операционной продажей — регулярными встречами с небольшими брендами — занимается коммерческая команда, и это огромное облегчение.

Но формально бюджет — и доход, и расход — по‑прежнему на мне.

— Как у «Москвички» дела в бизнесе в 2026-м? Стало тяжелее? И как вообще устроена структура доходов — принт, сайт и соцсети, спецпроекты, мероприятия?

— Если сравнивать 2024 и 2025 годы, то картина очень разная. 2024‑й был убыточным: мы объективно жили на инвестиции. Стартовали с четырех номеров в год — это заведомо убыточная модель для глянца, если у тебя нет сильных дополнительных активов. 2025‑й по сравнению с этим — другая жизнь. Мы наконец‑то стабилизировали денежный поток.

— Как так получилось?

У принта есть жесткая сезонность: январь и февраль почти пустые, май слабый, летом все разъезжаются. Поэтому мы заранее решили: чтобы быть в плюсах по году, нам нужен принтовый продукт каждый месяц.

— Каждый месяц вы выпускаете один принтовый продукт?

— Да. Мы работаем в уникальной для медиа экосистеме, где локомотивом является именно принт.

— Это обязательно «Москвичка»?

— Не обязательно. Это может быть ответвление, как тот же питерский гид, выход которого мы сейчас готовим. Формально он присоединяется к номеру как приложение, но по нагрузке и по бюджету — это полноценный спецвыпуск. Мы приравниваем его к номеру «Москвички», просто по тематике и позиционированию это скорее гид, чем классический журнал.

— В структуре дохода основная доля — реклама в журнале?

— Да. В этом смысле мы довольно уникальны и, если говорить по классическим учебникам, не очень «правильны». У большинства медиа, которые я знаю, основной доход — сайт, у нас — принт.

— Я бы тут возразил. По рынку видно, что сайты у многих просели, а доля принта в выручке, наоборот, растет.

— Да, тренд есть: digital (интернет-реклама и онлайн-маркетинг. — Прим. ред.) давно был перекормлен бюджетами, а сейчас многие срезают траты в интернете и возвращаются к понятным, осязаемым инструментам.

Параллельно растет количество нишевых печатных медиа — ровно тех, о которых нам когда‑то рассказывали на журфаке: «Будущее за нишами и комьюнити, а не за одним массовым каналом». Но если смотреть на проценты, у большинства интернет-медиа выручка все равно сильно выше. Просто у принта очень большие издержки, так исторически сложилось.

— О цифрах — какой посещаемости сайта вы хотите достичь к концу 2026‑го?

— Я хочу выйти на стабильные 1,5–2 млн уникальных пользователей в месяц.

Сейчас, с сентября, мы держим 700–800 тыс. прочтений ежемесячно. Для полугодовалого сайта и нишевого медиа это неплохо, но нам нужно как минимум удвоиться, а лучше утроиться.

— За счет чего? Как вы строите контент‑стратегию?

— Как тебя встретила команда?

— Когда я пришла в глянцевую часть, меня там встретили с приличным снобизмом. Выходцы из Condé Nast смотрели как на Теда Лассо, которого зачем‑то поставили тренировать их любимый клуб. Они говорили: «В Tatler делали вот так, в Vogue — вот так», а я отвечала: «Мы сделаем по‑другому, потому что так сейчас работает». При этом у нас с Дариной были собственные фантомные страхи: что мы «ненастоящий» глянец. У меня они сидели настолько глубоко, что первый год я воевала буквально со всеми — и с инвесторами тоже — за «правильную» бумагу, полиграфию, микронюансы, чтобы быть максимально похожими на европейский глянец до 2022 года.

— А что для вас тогда было «настоящим» глянцем?

— В голове сидела идеальная картинка «золотых лет Condé Nast»: как будто есть некий эталон, от которого мы отстаем. Пик этого невроза — история с бумагой 80 г/м².

Нам казалось, что если плотность будет больше, нас не примут всерьез. Такой плотности европейской бумаги уже не было. Я находила ее в Китае, заказывала морем. Это долго, дорого и сложно. Но я продолжала за это держаться, как будто от толщины бумаги зависела легитимность бренда.

С 2025 года мы перешли на российскую «Омелу» (чистоцеллюлозная мелованная бумага производства ГК «Илим». — Прим. ред.), немного подняли плотность — и все резко стало проще. В одном из номеров старой бумаги просто не хватило, и мы смешали тетради: часть отпечатали на старой, часть — на новой. Я ходила по офису с макетом и устраивала «слепой тест»: инвесторам, гостям, людям с кондэнстовским бэкграундом. Никто не смог угадать, какая часть на какой бумаге. В этот момент меня отпустило.

— Похоже на синдром самозванца.

— Да, после «Сноба» (Дарья 5 лет была креативным директором в журнале «Сноб». — Прим. ред.) я пыталась «сломать» свой стиль, казалось, что я какая‑то неправильная для глянца.

Переломный момент наступил, когда мы запускали «Огород» (журнал о загородной жизни от команды «Москвички» — Прим. ред.). Я вдруг увидела, что многие люди с багажом Condé Nast, которых я считала носителями канона, не умеют придумывать новое — они буквально воспроизводят референсы.

У нас в «Огороде» есть рубрика про российское вино. Отечественное вино можно рекламировать в принте, и мы этим пользуемся. Команда делала подсъемку: бокалы, бутылки, натюрморт. Было несколько созвонов, обсуждений, утверждений.

Я открываю результат — и вижу картинку, почти сантиметр в сантиметр повторяющую западный журнальный референс.

В этот момент я почувствовала себя тем ребенком из сказки: «Король‑то голый».

Я поняла, что проблема не во мне, а в том, что часть индустрии застряла в копировании старых образцов.

— И тексты, надеюсь, тоже имеют значение.

— Разумеется.

— Сергей Минаев, по‑твоему, глянец делает?

— Нет. Он делает интеллектуальный глянец, и это важная разница.

— А вы не интеллектуальный глянец?

— Давай про ошибки. Есть что‑то, о чем ты сейчас думаешь: «Ну зачем я так сделала»?

— Если не про конкуренцию, а просто про цех. Кто делает глянец, который тебе нравится?

— Когда меня спрашивают про коллег, я все равно сначала думаю про конкурентов.

Я считаю нашими реальными конкурентами только две структуры: РБК и «Чтиво».

Все остальные делают другое. Это не оценка, просто у нас разные игры.

— Даже не Forbes?

— Дело не в трафике и не в накладе. РБК — старый, мощный холдинг, который до сих пор активно развивается в разных направлениях. Среди новых продуктов на рынке я редко вижу такой же масштаб и динамику.

«Чтиво» — наши ровесники и по возрасту, и по скорости роста. Но у них другая модель: я бы назвала ее «Минаев‑центричной». Это экосистема, построенная вокруг личности Минаева и его продуктов.

Мы все конкурируем за одни и те же рекламные бюджеты: рынок ограничен, задачи у брендов разные, инструменты разные, но кошелек один.

Если говорить не о конкуренции, а о симпатиях, мне очень нравится нишевый проект PRABABOUSHKA. Я люблю еще Fashion Paper — я его больше листаю, чем читаю: смотрю, как выстроен номер, какие рекламодатели, какие форматы, как работает верстка.

После прихода Гриши Туманова (журналист, контент-директор «Правил жизни» и автор канала «Мужчина, вы куда?»— Прим. ред.) мне снова стало интересно, что происходит в «Правилах жизни»: там стало живее, острее, иногда смешнее. Гриша — наш колумнист, и мне приятно, несмотря на его работу в другом медиа. Другие продукты их холдинга я почти не читаю — там мало инвестиций в контент.

— Что бы ты сказала тем, кто сейчас запускает медиа или пытается удержаться на плаву в этом деле?