«Где дети и вегетарианцы, там денег нет». Ресторатор Борис Зарьков — о жуликах, Патриках и мотивации сотрудников

Михаил:

— Почему ты выбрал именно ресторанный бизнес?

Борис: 

— В начале двухтысячных я ехал на машине по Москве. Выезжаю на Лубянскую площадь. На другой стороне дом на реконструкции, весь затянут баннером, этажей пять-шесть, огромный плакат. А на нем — реклама American Express: стоит парень с кулачками в позе боксера и написано «Аркадий Новиков, ресторатор». (смеется). Я понял, что это путь к славе.

Михаил:

— И это была единственная причина открыть ресторан?

Борис: 

— Бессознательно все хотят ресторан. Многие воображают себе обеспеченную старость: домик в Сен-Тропе, море, прозрачная вода, бегают внуки, кудрявые, как ангелочки, — и маленький ресторанчик, где сидят счастливые люди. Все тешат себя этой темой: немного поработаю на нелюбимой работе в корпорации или на любимой — а потом открою ресторан. Когда я в 2004 году открывал свое первое заведение, у меня тоже были нездоровые мотивы: мы проводили вечеринки для себя, веселились, гуляли. Ресторан был убыточным, в лучшем случае работал в ноль.

Михаил: 

— А сколько вы потратили, чтобы его открыть?

Борис: 

— Стоимость входа была примерно 500 тыс. Потому что мы взяли и переделывали существующий ресторан.

Михаил: 

— 500 тысяч рублей? Всего?

Борис: 

— Долларов, Миша, $500 тыс. Быть может, $400 тыс. Мы запускали его с партнером, побаловались годик и продали ресторан в два раза дешевле.

Михаил: 

— Можешь предостеречь наших читателей от подобных ошибок?

Борис: 

— Предостеречь… Вообще, ресторанами заниматься не надо никому. Это главный совет, который я всем даю.

Михаил: 

— Чтобы не было конкурентов?

Борис: 

— В том числе. Но реально этот бизнес очень трудоемкий, требующий постоянного вовлечения, энергии, любви к тому, чем ты занимаешься. Потому что если ты не любишь это, ты просто сойдешь с ума. Рестораны сами по себе не работают, и даже самый хороший управляющий без тебя не сделает ресторан великим. Когда начинал Аркадий Новиков, в начале 1990-х, в Москве было всего 470 заведений. Любых, включая палатки с беляшами. А сейчас заведений больше 20 тыс. — гигантская конкуренция, кругом киты и мастодонты, которые этот бизнес понимают. Порог входа для тех, кто хочет открыть нормальный ресторан, от 100 млн руб. И еще нужно быть как следует образованным, потому что это очень системный бизнес. Вот так, на шару — «я попытаюсь что-то открыть, потому что я ем много в хороших ресторанах», — не прокатит. 

Михаил: 

— А если нанять хорошего образованного специалиста?

Борис: 

— С подходом «нанять специалиста» тоже ничего не получится, потому что люди, которые могут создать хороший ресторан, в найме не работают. Скажу так: консультанты в HoReCa, пусть не все, но 95%, — жулики.

Михаил: 

— Потому что просто тянут деньги и не помогают выстроить бизнес?

Борис: 

— Это люди, которые сами не стали успешными в этой индустрии, но пытаются интерпретировать чужой опыт. Слушают лекции, читают книжки, а потом продают чужое видение в своих консультациях. Поэтому никто тебе не поможет открыть успешный ресторан, а если ты и правда этого хочешь, то возьми партнера — кого-то вроде меня или Аркадия Новикова, который за долю (в моем понимании это фактически бесплатно) научит тебя, как не потерять кучу денег на ошибках. Как говорят: чтобы стать великим, надо быть рядом с великими и для начала понимать, как они ошибаются, как себя ведут, как принимают решения. Просто следить, смотреть, наблюдать. Второй вариант — купить франшизу. Вот у нас «Горыныч» и Tehnikum развиваются по франшизе.

Михаил: 

— Ох, любимый «Горыныч»… Самое время перейти к твоим ресторанам: как ты ими управляешь? Все вручную контролируешь или доверяешь своим менеджерам?

Борис: 

— Я пассивный владелец, у меня ресторанами занимаются управляющие. У них есть метрики, планы по показателям, я все это смотрю периодически, могу совет дать, если у меня спросят. Чтобы управлять даже одним рестораном, надо очень сильно вовлекаться. А как это возможно, если их десятки?

Михаил: 

— Но как найти таких хороших топ-менеджеров? В книге «Менеджмент глазами
ресторатора» ты пишешь, что управляющие ресторанов — это в основном люди по залету, бывшие су-шефы, которые хорошо готовят, но не умеют руководить.

Борис: 

— Первое: у вас должно быть много денег. Хорошие управленцы стоят очень дорого: 500 тыс. — 1 млн руб. в месяц (некоторые нехорошие тоже столько стоят). Второе: надо понять, чего ты от них хочешь. В той же книге у меня написано: прежде чем идти на собеседование, надо составить профиль сотрудника, понять, что ты ожидаешь от человека. Самое плохое — пытаться подобрать его по принципу «мне нравится/не нравится». Конечно, и на это надо обращать внимание: ведь вам с ним работать. Если он на первом интервью вызывает отторжение чисто внешне или по своей манере коммуникации, то лучше его не брать. В такой момент должны включаться интуиция и анализ.

Михаил: 

— И все же: где взять таких крутых чуваков в условиях кадрового голода? Ты их переманиваешь из других компаний?

Борис: 

— Мы не переманиваем сотрудников, мы их растим. На рынке сейчас с этим дела не очень, а если взять нашу компетентность в области менеджмента, пусть это прозвучит нескромно, она у нас выше, чем у всех на данный момент. Поэтому мы свой персонал обучаем сами путем наставничества. У нас в каждом ресторане есть список людей, которые достойны того, чтобы их выращивать.

Михаил: 

— И официантов растите?

Борис: 

— Линейный персонал, конечно, берем с рынка. С этим нет проблем. Сейчас материальные мотиваторы уходят на второй план: людям нужны знания. Если в компании есть сильная база знаний, которая помогает людям работать, они будут держаться за вас, особенно если им еще и платят хорошо.

Михаил: 

— А как же метод кнута и пряника?

Борис: 

— Метод кнута и пряника к тому, что мы обсуждаем, не имеет никакого отношения. Что такое кнут и пряник? Сделаешь что-то — дадим денег, не сделаешь — оштрафуем. Кстати, нельзя штрафовать сотрудников в Российской Федерации, но об этом, похоже, не многие знают. При таком подходе, пока ты морковку или пряник не подвесишь, сотрудник работать не будет.

Борис: 

— Поэтому мы с тобой говорим о долгосрочной мотивации. Это когда твой руководитель интересуется, что тебя драйвит и как ты видишь свое будущее, и помогает тебе всего достичь. Был поваром — стал шеф-поваром. Был в найме, а стал партнером, — это вообще мотивация сильнейшая. Простым русским языком: ты помогаешь людям стать счастливее. Люди понимают, что их здесь растят так, как родители растят своего ребенка, и начинают работать нон-стопом, как за свое собственное, потому что видят: это их компания. Такой подход в интересах самих сотрудников. Но, к сожалению, многие не понимают, что закон мироздания — сначала надо отдавать, а потом уже придут и дадут тебе. Это не только в ресторанном бизнесе так. Некоторые этот закон понимают рано благодаря родителям. А кто-то так и живет в полной заднице, обвиняя всех вокруг за то, что у него ничего не получилось.

Михаил: 

— А что насчет корпоративной культуры? Она у вас есть в White Rabbit Family? В чем фишка?

Борис: 

— Не могу сказать, что есть прямо какая-то фишка, — ничего особенного. Но для нас очень важные темы — миссия и ценности. Если у компании есть миссия развивать вкусовые эксперименты и создавать новые продукты на рынке, то люди готовы идти с нами, потому что хотят быть частью таких экспериментов. Такая корпоративная культура сформулирована у нас уже давно и очень сильно всех сотрудников греет. Базовые принципы и ценности на всех уровнях корпоративной иерархии тоже важны.

Михаил: 

— Хорошо, допустим: вы сотрудников нашли, обучили, в корпоративную культуру окунули, время и силы на них потратили. А они сваливают к конкурентам. Обидно же?

Борис: 

— Нет, не обидно. Уходя, они усиливают твой HR-бренд. Если люди на рынке видят: у компании много кейсов, когда люди приходят простыми сотрудниками, а становятся успешными шеф-поварами, управляющими (пусть и в другом месте по итогу), партнерами или даже рестораторами, то все хотят в моей компании работать. Это демонстрация наших возможностей.

Михаил: 

— То есть даже перебежчики работают на руку бренду?

Борис: 

— Конечно. Но что значит перебежчики? Они уходят, потому что я не могу им что-то предложить. Или не хочу. Есть люди, которые не придумали свое, а взяли все у старших товарищей. Такой говорит: я хочу свой ресторан. Я говорю: «А что ты умеешь? Дай мне дегустацию». Он дает дегустацию. Я говорю: «Ты хочешь открыть ресторан с блюдами из ресторана твоего учителя? А что у тебя свое?» Молчит.

Мне не интересно помогать ему копировать соседний ресторан. Человек может уйти, иногда он даже открывает успешный ресторан, в лоб копируя чужое. Ну, это его путь. Чего мне обижаться? Сразу появится новый молодой на месте ушедшего. А если кто-то копирует мое — это же все видят.

Михаил: 

— Тут уж я свидетель: в Москве сам наблюдал, как рестораторы, позиционирующие себя как лучшие на рынке, как под копирку слизывают твои заведения. Пропадает уважение к таким местам, к шефам…

Борис: 

— Да, есть вопросы к таким рестораторам и шеф-поварам. Они, дурачки, не понимают ничего, как малолетние. Это особые люди, они не представляют, насколько разрушают свое позиционирование, свою сущность. И не видят себя и свою идентичность. Повторюсь, рынок сразу замечает, когда человек ворует у меня все. Кому это на руку? У меня ничего не убавляется, понимаешь? Только прибавляется.

Михаил: 

— Инсайдеры-аналитики мне доложили, что за три последних года у фастфуда случился взлет. Показатели выручки у «Вкусно — и точка» и крупнейших ее конкурентов заметно выросли. А что произошло с более дорогим сегментом?

Борис: 

— В 2023–2024 гг. был рост. А сейчас такое прямо крутое падение. Не знаю, что там в фастфуде, но в ресторанах файн-дайнинг и кэжуал, которые на слуху по всей России, падение по числу гостей — минус 25–30%.

Михаил: 

— И что с этим делать?

Борис: 

— Слушай, я не знаю, что с этим делать, потому что у нас такого нету. Но объясню, о чем и о ком говорю: когда рынок растущий, ты можешь управлять бизнесом интуитивно. Еще два года назад 90% всех ресторанов так управлялись: люди не занимались планированием, CRM-кой, работой с клиентскими данными. Да что там, подавляющее большинство ресторанов России отдают данные по клиентам и заказам сторонней IT-компании, которая для них разработала, условно, виджеты для хостес. Куда они эти данные потом продают, одному Богу известно, может, вообще конкурентам их сливают. Короче говоря, люди непрофессионально управляют своим бизнесом, а это возможно только на растущем рынке, когда можно ошибаться. Но в кризис выживают более сильные менеджеры, которые лучше понимают свою идентичность на уровне бренда, знают, что делать, как коммуницировать. Главные вопросы — как наращивать выручку, как удерживать EBITDA и эффективность операционного управления. По интуиции это уже не получится.

Михаил: 

— Загибаются слабенькие бренды или сильных мира сего тоже трясет? Как дела у прямых конкурентов?

Борис: 

— Не хочу называть и комментировать коллег. Но падение не только в дорогом сегменте. И в файн-дайнинг в Москве, где средний чек — от 5–7 тыс., и в кэжуал, где он от 1,5 до 3 тыс., тоже не очень все хорошо. Средний класс ресторанов будет и дальше проседать. Сейчас наше правительство решило объяснить всем ИПшникам, что такая штука, как ИП, больше не работает, что теперь с 10 млн будет НДС. И немножечко больше планируют собирать налогов с самозанятых, которых в России примерно 15 млн. Хотя все, о чем я говорю, это вообще не немножечко, это на 20% больше налогов. О ком идет речь? Например, о тех, кто занимаются деятельностью на «Озоне» и «Вайлдберриз».

Михаил: 

— И что все эти люди будут делать?

Борис: 

— Они повышенную налоговую нагрузку переложат на потребителя. В следующем году, прямо с января, будет заметный рост цен — подорожают все товары на маркетплейсах. Это значит, что начнется виток инфляции. Ключевая ставка застынет — будут в следующем году те же 17%. Потребление, соответственно, будет падать. Люди ходят в рестораны, когда у них все хорошо. А когда у тебя дорожает всё, от спортивной формы для ребенка до бытовой химии, ты десять раз подумаешь, идти ли куда-то ужинать. Поэтому средний ресторанный сегмент больше всех упадет.

Михаил: 

— Это значит, что ряд компаний схлопнется? Или это временный кризис, который надо пережить?

Борис: 

— Но в этой сфере рассуждают так: я вложил 30 млн руб., наделал кучу ошибок, как же мне теперь закрываться? Думаешь, они закроются? Нет. Есть еще «успешные» рестораны, которые хорошо зарабатывают четыре месяца в году, только летом. И то, если лето не такое, как у нас было. Анекдот на эту тему помнишь?

Михаил: 

— Напомни…

Борис: 

— Учительница спрашивает, какое сейчас время года. А за окном зима, минус 40, сосульки висят. Вовочка: «Лето!» Учительница говорит, ну какое же лето, все в шубах ходят… Вовочка: «Ну вот такое хреновое лето!» Так же и с заведениями странными. Ко мне инвестор приходит и просит помочь с рестораном. Я говорю: у вас неправильно все сделано, я не могу его забрать в управление. Понимаете, у вас родился мутант, что я могу с ним сделать? Ему надо отрезать третью руку, глаз пришить.

Михаил: 

— А иногда ему лучше умереть, потому что он нежизнеспособный.

Борис: 

— Вот у нас ровно так все эти модные улицы вроде Патриков работают, там ситуация очень плачевная.

Михаил: 

— О, Патрики — моя любимая тема, как раз хотел об этом поговорить. Многие заведения — легендарный «Уильямс» или Amy — закрылись, а на их место никто из рестораторов не пришел.

Борис: 

— С Патриками это ожидаемо. Прежде всего безумная аренда. Если взять общемировую историю вот таких улиц, там всегда происходит одно и то же. Сначала они становятся локацией для богемы, там все дорого, ходят красивые люди. А потом об этом узнают люди с чеком ниже среднего, они начинают туда приезжать, появляются разные маргиналы. Богемная публика уходит, средний чек падает, а лендлорды при этом задирают аренду. В итоге рестораны работают в ноль или в минус. Кто-то съезжает, кто-то новую концепцию пытается продать. Но это точно не то место, где надо делать бизнес.

Михаил: 

— Но кто-то даже сейчас открывается. Я там один новый ресторанчик видел.

Борис: 

— Конечно. Люди вроде меня 25 лет назад приходят к своим родителям, говорят: папа, дай мне 100 миллионов… Их основные инвесторы — это 3 F: friends, family and fools, друзья, семьи и дураки. Амбиции закрывают таким людям глаза на бизнес-модель, они не понимают, что аренда забирает все. Вот ресторан недавно закрылся там на Патриках: 400 метров, аренда была 3 млн, сейчас стала 6 млн. Можно открываться там, если ты молодой и тебе кажется, что времени впереди много. А когда становишься постарше, то понимаешь, что самое ценное — это время, а в бизнесе самое ценное — его КПД. Бизнес — это все-таки немножечко про деньги, ну и про…

Михаил: 

— Про опыт?

Борис: 

— Нет, не про опыт, а про бренд. Опыт из серии «давай я там пойду поошибаюсь» — это не работает. Скорее, на Патриках возможно капитализировать свой личный бренд как ресторатора, закрывая глаза на финансы. Для молодых ребят это кажется абсолютно нормальным: пойти туда, списать деньги, но создать себе имя. Но вот когда у тебя есть сильный бренд, как у лидеров рынка, то тебе уже не надо никому ничего доказывать. У тебя с амбициями все в порядке, поэтому ты просто не идешь, не тратишь время на то, чтобы создать ресторан, который никогда не окупится.

Михаил: 

— Кстати, про молодежь: на мой взгляд, до кризиса многие заведения ориентировались на условного молодого хипстера-айтишника, который приходит в кафе поработать, поэтому там не должно быть громкой музыки, зато нужны розетки. А сейчас на кого ориентируется ресторанный бизнес?

Борис: 

— Сегментов много разных. У нас есть совершенно разные проекты. Например, «Вокруг света» на Никольской — это конкретный фастфуд. Там тысячи человек в день и средний чек меньше 1 тыс. руб. Есть проекты типа «Техникума», где чек от 2 тыс. руб. Есть «Горыныч», где 3 тыс., есть проекты файн-дайнинг, где 10 тыс. руб. А есть вообще гастротеатры, где средний чек — 20–30 тыс. руб. на человека. Если ты умеешь, как бы понимаешь, вообще, как на уровне создания ценностей все устроено, и брендинга, и менеджмента, то возможно все что угодно.

Михаил: 

— То есть в центре этой истории стоит уникальное ценностное предложение? Это я на презентации твоей книги подслушал.

Борис: 

— Всегда все начинается с ценностного предложения. Оно не обязательно должно быть уникальным. Но если его нет, ты никак не отстраиваешься от остальных. Идет человек по улице и видит: кофейня и кофейня. Сейчас кофеен миллион. Чем ты от других отличаешься? Непонятно. Это касается любого бизнеса, и не только бизнеса, не только корпоративного бренда, но и личного.

Михаил: 

— Ну да, идет мужчина по улице и думает: в чем же мое уникальное ценностное предложение для женщин?

Борис: 

— Нет, ну ты не по улице идешь. Ты хочешь стать успешным, известным.

Борис: 

— Нельзя стать успешным, кривляясь в тик-токе. Ну, ладно, можно стать успешным, кривляясь в тик-токе, если для людей может быть ценно то, как кривляешься именно ты. Вот как Даня Милохин в свое время — это же такой образ шута. Но раз у него десятки миллионов подписчиков, значит, он для них создает ценность. Всегда все начинается с ценности. С того, в чем твоя уникальность, и того, чем ты отличаешься от других.

Михаил: 

— Ох уж это новое поколение зумеров и тик-тока. Они, кстати, еще мясо не едят и алкоголь не пьют. Как это влияет на отрасль?

Борис: 

— Средний чек в ресторанах — это на самом деле алкоголь. Вот тут чек 10 тыс. руб., а там 30 тыс. Потому что тут вино 5 тыс. руб. за бутылку, а здесь 25 тыс. А если люди вообще ничего не пьют и не едят высокомаржинальные звездные блюда — филе миньон, сибас, — а только травку щиплют, то бизнеса там мало. Если ты сам из этой субкультуры, то, конечно, тебе можно заниматься таким делом. А если ты периодически подбухиваешь и ешь все подряд, то вряд ли. Где дети и вегетарианцы, там денег нет.

Михаил: 

— Хочу путешествовать! Хотя бы в разговоре, хотя бы из Петербурга в Москву. Почему заведения культурной столицы неохотно заходят на московский рынок и наоборот?

Борис: 

— На самом деле петербургские заведения заходят в Москву, но они понимают, что здесь очень высокая конкуренция. Думаю, поэтому, но лучше спросить у них. А московские не заходят в Петербург потому, что там потребление низкое. На самом деле, если взять ресторан Birch, у него средний чек в три раза меньше, чем в ресторанах похожей концепции в Москве, то есть там ключевая конкуренции идет в области ценообразования. Мне не интересно туда заходить, да и вообще москвичам не интересно, — москвичи избалованные.

Михаил: 

— С 2022 года многие рестораторы пытались выйти на заграницу. Получилось у единиц, в том числе у тебя. Почему не получилось у других?

Борис: 

— Тут работает эффект «Кофемании». Возьмите любую «Кофеманию» и перенесите, например, в Минск или Воронеж. Не думаю, что она там будет пользоваться популярностью, потому что ее глубинный бренд тесно связан с Москвой. Сущность «Кофемании» в том, что она третье место (помимо дома и работы) для многих наших бизнесменов, решал и вообще успешных людей. В регионах это едва ли сработает, в другой стране может не сработать. Но вот некоторые люди, у которых здесь дела успешно сложились как-то исторически, идут на новую территорию без анализа аудитории, без понимания ее культуры. Приходят такие: «У нас известный бренд в Москве». А им смеются в ответ. То, что ценно в Москве, не всегда нужно в Дубае. Многие не понимают, что люди покупают не функциональность. Поесть можно дома. Или в супермаркет зайти оливьешку купить, чтобы на лавочке в парке поужинать. Это же не только про ресторанный бизнес, это про все вообще. Вот есть Apple, есть Huawei, есть Samsung. Apple продает принадлежность к тусовке людей, которые ценят дизайн и осознанный минимализм. Samsung продает возможности: «у нас такая же ценовая политика, как у Apple, но все мощнее и лучше». Huawei продает технологические инновации, у них лучшие камеры и ИИ. В ресторанной индустрии точно так же. Грубо говоря, функционал и цены сейчас внутри сегментов у всех одинаковые. Ты пойдешь в какие-нибудь супер-пупер крутые итальянские рестораны и разницы между карпаччо и салатами не увидишь — все одно и то же. Ты пойдешь в «Уголек» или «Горыныч» — разницы особо не почувствуешь. И в чем тогда сейчас дифференциация конкуренции?

Михаил: 

— И твоя книга «ДНК бренда» как раз про это?

Борис: 

— Да. В том, что я там рассказываю, пусть это нескромно прозвучит, вообще никто ни черта не понимает. Я же эти книжки писал для своих сотрудников. Часто бывает так: ты говоришь, ребята, мы про экологичность и правильное питание, наши потребители — девушки, а вы в своих визуальных макетах устроили откровенное бл*дство. Им объясняешь все это, а они все равно до конца не догоняют. Поэтому образовательная тема сейчас так важна.

Михаил: 

— А тебе этим тайным знанием не жалко делиться с конкурентами?

Борис: 

— Понимаешь, я уже им делюсь, когда годами рассказываю это многим людям, и некоторые начинают воровать мысли, чтобы потом выдавать за свое. Есть вообще один ресторатор, который по моим презентациям читает лекции. Правда, использует он то, что я рассказывал лет 10 назад, ну и дай Бог ему здоровья. Понимаешь, нет смысла сейчас скрывать то, что становится явным. А почему я вообще пишу книжки? Потому что мне тоже надо как-то дифференцироваться. Конечно, я до сих пор создаю уникальные проекты и продолжаю их создавать — мои гастротеатры никто не может повторить, потому что никто не понимает, как на уровне брендинга все это упаковано. Но сейчас уже появляются молодые ребята, которые в целом создают успешные проекты. И я дифференцируюсь через архетип мудреца.

Михаил: 

— Про уникальные проекты: не могу не спросить про один из моих любимых японских ресторанов — Ayu в Романовом переулке. Непонятная для России модель омакасе: за тебя повар выбирает, что ты будешь есть. Ценник объективно высокий. Скажи честно: ресторан не убыточный?

Борис: 

— Это очень успешный ресторан. Секрет простой: ты задорого продаешь еду, а в ресторане у тебя четыре человека работают. Не 100. Посещение стоит 30 тыс. руб. Ладно, пускай на некоторые сеты 20 тыс. Умножаешь в среднем на 10 человек за раз. Это 200 тыс. Умножаешь на три, потому что ресторанчиков три. Это 600 тыс. руб. 600 тыс. руб. умножаешь на два, а иногда на 2,5, потому что у тебя 2,5 сеанса в день. Вот и получается выручка 40 млн руб. в месяц, как у половины «Сахалина», но персонала работает в пять раз меньше. Я думаю, Ayu по своей выручке входит в тройку ресторанов на Большой Никитской. При этом модель уникальна, повторить ее очень тяжело.

Михаил: 

— А ты рассчитывал на успех, когда запускал?

Борис: 

— Это все просчитывается.

Михаил: 

— В чем, по твоему мнению, основные проблемы предпринимателей в России? Помимо того самого авось.

Борис: 

— У предпринимателей в России проблема сейчас только та, что в нынешних экономических условиях потребление падает и бизнес вести тяжело. В остальном у нас все прекрасно.