Оксана Морсина 23 года руководит проектами по поиску CEO, формированию и развитию управленческих команд и советов директоров, созданию систем мотивации для крупных и быстрорастущих компаний в России и за ее пределами. Работает в Regroup c 2002 года, пройдя путь от аналитика до управляющего партнера. До прихода в компанию работала в консалтинговой компании Heidrick & Struggles.

Зачем сегодня проводить ребрендинг с прицелом на международность

Бренд, с которым мы были 28 лет, — RosExpert. Оглядываясь назад, мы видим, как сильно изменились. Звучание бренда RosExpert перестало в полной мере отражать наш подход, нашу философию и ДНК. Он опирался на две доминанты: привязку к конкретной стране и опору на знания, экспертизу.

Изменился подход к работе с клиентами. Российский рынок становится более зрелым, а экспертность — гигиеническим минимумом для входа в профессию консультанта. Однако вызовы последних семи лет настолько сложны, что никто не знает готовых решений, подходов или фреймворков, использование которых гарантированно приводит бизнес к успеху. Непредсказуемый и постоянно меняющийся контекст требует глубокого погружения в бизнес клиента. Благодаря совместной работе и тестированию гипотез мы находим практики, которые подходят конкретной ситуации, бизнесу, управленческой команде и акционеру. Здесь важны «мягкие» аспекты взаимодействия и интеллектуальное сотрудничество.

Дальнейшее развитие лидерства будет выстраиваться вокруг взаимодействия человеческого и искусственного интеллектов и возможности их объединения.

Мы все знаем о формальном интеллекте, но я выделяю еще эмоциональный и «витальный» — в последнем сосредоточены энергия и силы человека и организации. Нельзя забывать и про искусственный интеллект — он тоже играет свою роль, становится частью управленческой команды, и CEO должен уметь с ним работать.

В новом бренде заложена способность трансформироваться и меняться вместе с обстоятельствами.

Почему российским предпринимателям важны другие рынки

Мы 15 лет были в альянсе с Korn Ferry — это одна из крупнейших в мире фирм, которая занимается Leadership-консалтингом. Дважды мы доходили до сделки, но нас не устраивала цена. Потом мы год были в сделке с Heidrick & Struggles. 25 февраля 2022 года права собственности от российских акционеров должны были перейти к ним. Когда этого не произошло, мы поняли — это просто не наша судьба.

Наше исследование показало, что для наших клиентов важно оставаться международными. Российские предприниматели не мыслят себя локально.

В современном мире стандартные сетевые партнерства не работают. Когда речь идет о большой сети с 70 офисами по всему миру, как у Korn Ferry или Heidrick, она не может быть одинаково хороша в каждой стране. Мы часто с этим сталкивались за долгие годы нашей коллаборации, а клиент ждет от тебя качества и в Шанхае, и в Мумбае.

Основной фокус большинства российских компаний сейчас — Ближний Восток, Азия, Африка, Латинская Америка и, конечно, Центральная Азия и Кавказ. Если на Кавказе и в Центральной Азии мы открываем собственные офисы, то в более удаленных географиях мы создали коллаборации с лучшими компаниями по нашей версии. Это партнерства консультантов, которые раньше работали в крупных международных фирмах и являются лучшими в своей области в конкретной стране или даже регионе. Из таких партнерств сейчас рождаются интересные кейсы, например аутсорсинг технологий из Китая.

Как будет выглядеть консалтинг будущего

Мы строим компанию, в которой важную роль играют технологии. Бизнес-модели сейчас меняются с невероятной скоростью. И лидерство тоже меняется, людям также приходится становиться более гибкими, смелыми, готовыми принимать риск, способными быстро принимать решения и передавать этот импульс внутрь организации.

Важно в любых изменениях оставаться собой, не терять свои ценности. Среди наших ценностей я бы назвала приверженность качеству, этику, человекоцентричность и командность. У нас, возможно, комплекс отличника: мы должны каждый раз делать лучше, чем в предыдущий. Этика — это ключевой аспект нашей работы, ведь мы имеем дело с большим количеством конфиденциальной информации. Любая утечка может стоить потери бизнеса.

Наши будущие амбиции связаны с развитием и планированием карьеры для людей. Как ни парадоксально, мы заботимся о своем культурном развитии и здоровье тела, а вот решений по планированию карьерного трека не так много.

Некоторые люди и компании склонны переоценивать внешнее: кажется, что геополитика и курс валют — это невероятно важно. На мой взгляд, гораздо важнее то, что внутри компании.

В лидерской науке есть два подхода. Первый подход говорит о том, что люди развиваются только из точки покоя, потому что иначе мы всю свою энергию тратим не на созидательные вещи. А второй, более распространенный, подход заключается в том, что человеку для развития нужен стресс. Наш культурный код говорит о том, что мы можем развиваться только из точки беспокойства, стресса и неопределенности.

Чем ИИ похож на ребенка

Есть эмоциональный фактор, он пока искусственному интеллекту недоступен. Но ИИ — это уже полноценный член твоей команды, в том числе управленческой.

У руководителя, помимо большого числа человеческих интеллектов, есть еще один объект — это искусственный интеллект. И мы тоже очень много в последнее время шли в эксперименты с этой новой областью.

ИИ как ребенок, чем лучше ты о нем заботишься, лучше объясняешь ему какие-то вещи, тем больше он тебя радует своими успехами.

ИИ уже сейчас помогает лидерам. То количество данных, на которых он опирается в принятии решений, невероятно повышает их качество. А вот интуицию, важный элемент в принятии решений, пока делегировать невозможно.

Конечно, ИИ плотно интегрирован во все рабочие процессы. Одна из наших стратегических задач на этот год — освободить умы сотрудников для интеллектуальной работы и избавить их от рутины, которую ИИ часто может выполнить лучше нас. Но в этом нет уникальности, многие компании уже так живут.

Как ИИ помогает карьере

В нашей компании есть эксперимент, который я считаю важным, — привлечение ИИ для помощи в карьерных решениях.

У нас есть огромная выборка данных — 170 тыс. уникальных профилей карьер топ-менеджеров. Где они учились, где начинали свою работу, сколько лет были в каждой роли. Как ротировались из функции в функцию, какое дополнительное лидерское образование получали. Мы собрали все эти данные, подробно разметили и, используя ИИ, создали предиктивную модель. Она позволяет давать точные советы: по какой оптимальной траектории быстрее и эффективнее развиваться, с использованием каких инструментов можно достичь своей карьерной цели, даже если сейчас у вас всего один подчиненный. Что еще уникально в этой модели — мы обогащаем ее экспертизой нашей команды: какие секторы экономики, страны и функции наиболее динамично развиваются сейчас и имеют наибольший потенциал в будущем.

Эта предиктивная модель легла в основу Career Boost, нового инструмента, аналогов ему на рынке мы пока не видим.

Например, ты мечтаешь возглавить банк. На это можно потратить 10–12 лет вместо 15–20 лет. Как? Учитывая опыт 170 тыс. руководителей, инструмент разметит тебе оптимальное движение от позиции к позиции, от функции к функции. На следующем этапе продукт поможет тебе понять твой текущий лидерский профиль, сравнить его с бенчмарком, сформулировать зоны развития, которые ты можешь и должен прокачать исходя из своей карьерной цели. Затем получить инструменты, чтобы развивать эти компетенции, понять, где тебе нужен коуч или ментор, программа развития, а где просто волшебный пинок. Дисциплина — это всегда фактор, который отличает успешных людей.

Мы изначально задумывали продукт как B2C, для нас это совершенно новый бизнес и сегмент. Но сейчас оказалось, что многие компании хотят его внедрить для внутренних систем преемственности. Кто-то видит его частью более крупной системы, которая выходит за рамки HR-технологий или сервисов по трудоустройству.

Как появляются новые продукты

Появление новых продуктов — это непрерывный процесс. Например, у нас есть продукт Digital Agility, который уже несколько лет на рынке. Он оценивает трансформационный потенциал человека или целой команды. Способность меняться самому и менять компанию, использовать новые подходы или технологии в работе.

Сейчас у нас появляется новый продукт, который мы скоро выпустим на рынок, — индекс зрелости HR-функции. Это цифровая платформа, которая позволяет организациям оценить, насколько продвинуты их HR-команды.

Важная идея: ключевая команда — это один из стратегических активов любого собственника бизнеса или СЕО. В последние годы кадровый дефицит привлекает к этой теме больше внимания.

Если говорить о R& D, в основе новых продуктов лежат исследования. Мы выпускаем около 10 исследований в год на разные темы: от того, как работают вознаграждения, до роли совета директоров, которая тоже меняется.