• Usd 63.26
  • Eur 73.96
  • Btc 6648.98 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Новые и холодные: как производители мороженого пытаются перещеголять друг друга и урвать часть рынка у ледяных глыб

Новые и холодные: как производители мороженого пытаются перещеголять друг друга и урвать часть рынка у ледяных глыб

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Взлететь

Кейс бюро «Щука»: как оценить работу дизайнера во времени и выйти из убытков

Кейс бюро «Щука»: как оценить работу дизайнера во времени и выйти из убытков
Иван Величко и Иван Васин. Фото: Никита Бережной / Inc.

Пять лет назад дизайн-бюро «Щука» позиционировалось как студия, которая круто делает журналы: на их счету были «Большой город», Prime Russian Magazine, «Московское наследие». Но эпоха бумажных изданий заканчивалась, и с уходом ключевого заказчика — государства — партнеры Иван Величко и Иван Васин решили поменять концепцию, чтобы сохранить свой бизнес. Приятели сфокусировались на рынке digital и задумались, как выстроить ценообразование. По инициативе Васина работу стали оценивать во временных затратах дизайнеров, но продешевили: стоимость в 2 тыс. рублей за час не давала зарабатывать. Накопив статистику, партнеры увидели, что сотрудники часто занижают свои затраты, боясь показаться неэффективными, и подняли цены на свои услуги. Оценку времени доверили арт-директору, мотивировав его дополнительным гонораром в случае успеха. В результате во второй половине 2017 года «Щука» получила 2 млн рублей чистой прибыли. Васин и Величко рассказали Inc., как нащупывали подходящую формулу для расчетов с клиентами, убеждали сотрудников тщательно записывать, на что они тратят время, и почему один крупный клиент на самом деле не приносит много денег.


Иван Величко. Фото: Никита Бережной / Inc.

«Щуку» создали в 2003 году, чтобы студент МГУП им. Федорова Иван Величко и двое его партнеров смогли легально получить гонорар за иллюстрации. «Мы решили назваться по-русски и символически. Решили, что нам нужно мифическое тотемное животное — не медведь и не волк, но что-то, что звучит угрожающе», — объясняет название дизайн-бюро его создатель Иван Величко. Вместе с однокурсниками студент брал заказы на календари, сайты и иллюстрации, бюро потихоньку развивалось.

Дизайн-бюро продолжило работать после выпуска Величко из института в 2006 году.

Однажды он попросил однокурсника Ивана Васина, работавшего дизайнером в ИД «Коммерсантъ», помочь с проектом, в котором был нужен типографский опыт. Позже его сократили из ИД, и летом 2011 года они с Величко стали работать вместе постоянно.

Основной бизнес «Щука» делала на печатных журналах. Самым маржинальным изданием студии было «Московское наследие» столичного Департамента культурного наследия. Но в 2014 году чиновники свернули сотрудничество со «Щукой» по непонятным причинам: возможно, их могли напугать слишком острые темы, которые поднимали в журнале профессиональные журналисты, собранные дизайнерами. Позднее «Щука» перестала работать и с остальными журналами — рынок бумажных изданий схлопывался. Васин и Величко поняли, что студию надо придумывать заново.


«Щука» в цифрах


25

млн рублей — выручка в 2017 году.

0

рублей — прибыль в 2017 году.


2

млн рублей — чистая прибыль во второй половине 2017 года.

7

млн рублей — выручка в первом квартале 2018 года.


1,4

млн рублей — чистая прибыль в первом квартале 2018 года.

14

штатных сотрудников.


Дизайнеры делали и айдентику, и брендинг, и digital, но не акцентировали на этом внимание: рынку рассказывали только о журналах. Величко говорит, что по этой причине рынок воспринимал «Щуку» как «странненьких людей», которые делают что-то, что давно устарело.

В 2015 году партнеры приняли решение отказаться от последнего журнала — Prime Russian Magazine. «Щука» сменила позиционирование, уйдя от образа изготовителей журналов, и вслед за этим «на горизонте» возник новый клиент — дейтинг-сервис Pure сразу с несколькими проектами.

Дизайнеры признают, что с журналами оценить стоимость рабочего процесса было проще, так как после сдачи номера работа над ним останавливалась. А в работе над брендингом и айдентикой «сроки как некая железная величина перестали существовать», в результате чего сбивался рабочий ритм и накапливались незакрытые платежи. «Щуке» потребовались инструменты для оценки временных затрат.

Оценили стоимость рабочего времени: заказы основного клиента стали нерентабельными

Изначально мы пытались сделать такую модель, в которой в рабочие часы дизайнеров включено вообще все. Мы взяли наш бюджет за предыдущий год и разделили его на количество часов дизайнеров — за ними закреплялись «кресла». Плюс мы добавили маржу — 20%. Тогда наш оборот составлял примерно 15 млн рублей, то есть по плану мы бы заработали около 3 млн за год.

Разговор о необходимости записывать время, потраченное на проекты, неоднократно возникал с сотрудниками. Мало кому нравится следить за временем.

Мы решили оценивать работу в часах с помощью сервиса Timely. Мы присылаем Pure отчет в pdf и указываем, на какой проект потрачено время и что за человек его делал. Система работы непосредственно по часам у нас только с ними, остальным клиентам мы не показываем отчеты.

С Pure мы договорились на почасовую оплату — они закрывают треть нашего бюджета, и мы делаем много видов работ для

Иван Васин. Фото: Никита Бережной / Inc.

них. Это помогло убедить сотрудников следить за рабочим временем. Мы говорили: «Ну, ребят, нам платят вот за такой счет». Нам удалось это продать, и это гарантировало бесперебойную оплату в конце каждого месяца. Эти отношения приносили нам постоянный доход.

Сотрудники склонны занижать количество потраченного времени, опасаясь претензий и с нашей, и с клиентской стороны. Никто не хочет быть неэффективным. Дизайнеры не учитывали временные затраты на ресерч и внутренние обсуждения, а записывали только часы на непосредственную работу над проектом клиента.

Оказалось, что 2 тыс. рублей за рабочий час дизайнера — это слишком мало. Даже если мы будем работать так все время, без сбоев, у нас все равно не получится стабильно окупать проекты. Выяснилось, что сотрудники работают не по 7 часов в день, как закладывалось, а по 6, много времени уходило на пресейлы и собственное портфолио, к тому же случалось, что на всех дизайнеров не хватало входящих проектов. Это мелочи, но нам пришлось их учитывать. А поначалу казалось просто: делишь бюджет на часы дизайнеров и получаешь ставку.

Pure мог загрузить нас работой и предлагал дать скидку за увеличение объема. А мы считали и приходили к выводу, что не можем дать скидку на этот объем. И что чем меньше этого клиента при тех ставках, о которых мы договорились, — тем лучше.

Накопили статистику: мотивировали команду и перестали нести убытки

Накопив статистику, мы узнали, что регулярно делаем проекты дольше, чем планировали. Например, подготовка айдентики занимает не 120, а 220 часов, записанных сотрудниками. Раньше всё выглядело более оптимистично.

Иван Величко. Фото: Никита Бережной / Inc.

Мы осознавали, что что-то идет не так, и в мае-июне 2017 года стали пытаться продавать свои услуги дороже. Проекты продолжали продаваться. Для западных коллег мы подняли ставки с 30 евро до 60 евро за час, а стоимость «кресла» для российских клиентов постепенно выросла с 2 до 3 тыс. рублей. Цену на айдентику мы подняли до 350 тыс. рублей, а затем и до 650 тыс. рублей, и она все еще продолжала продаваться.

Мы наделили административными обязанностями арт-директора — теперь он вместо нас дает оценку временных затрат. Сначала он очень сильно ошибался: говорил, что команде достаточно

300 часов, а в результате проект затягивался еще на 100 часов. Тогда мы сказали ему, что он получит премию, если улучшит результат в следующем проекте. То есть если клиент купит проект по той цене, которую мы назовем, исходя из оценки арт-директора, а команда уложится в срок. Он очень хорошо заложился, и мы поделились с ним сверхгонораром. Он перестал считать робко, начал считать широкими мазками, и время начало сходиться точнее.

С Pure мы просто передоговорились. Мы сделали им новое предложение и отошли от плоской ставки. Минимальная ставка для них стала чуть меньше 3 тыс. рублей, а ставки более квалифицированных сотрудников выросли. Сейчас их проекты приносят нам примерно треть выручки, раньше — около 70%.

Всем остальным клиентам мы выставляем фиксированные бюджет и время. Но мы все равно планируем бюджет и «осмечиваем» время заранее, пользуясь статистикой. Иногда мы предлагаем и другим платить за часы, но такой системы отношений у нас пока ни с кем больше нет.

Мы не хотим работать так со всеми, потому что такая модель приносит не очень большой доход. Маржа зафиксирована, и она получается чуть меньше, потому что бывают потери, когда сотрудник напортачил. В таком случае мы не можем вписать потраченные им часы в отчет, потому что заказчик может предъявить претензии.

За счет повышения стоимости работ и более точной оценки временных затрат мы заработали 2 млн рублей чистой прибыли во втором полугодии 2017 года. Оно было полностью плюсовое, кроме декабря, когда нам не успели оплатить несколько проектов (оплаты перешли на следующий год). В итоге мы закрыли 2017 год в ноль.

Планы на будущее: расширить штат и вырастить оборот до € 1 млн

Мы перестали брать проекты стоимостью меньше 500 тыс. рублей. Средний бюджет проекта у нас — 700 тыс. Разматывать маховик пресейла и концептуального проектирования меньше, чем за 500 тыс., когда у нас это не на потоке и когда мы оба включены в каждый проект, — нецелесообразно. Даже если дизайнеру вдруг нечего делать, лучше отказаться от дешевого проекта и занять его обновлением портфолио на сайте.

У нас настолько маленькая маржа, что из-за болезней, декретов и овертаймов ее очень легко потерять. Оборот сейчас — 25 млн рублей в год. Нормальная прибыль в соответствии с бизнес-планом составляет 20%, то есть 400 тыс. рублей в месяц. Конечно, сейчас, когда мы оперируем от месяца к месяцу то двумя, то тремя миллионами, это слишком хрупкая маржа: овертайм в 100 часов очень легко упустить.

Мы хотим увеличить оборот в 2-3 раза — до €1 млн — и поднять маржинальность до 30% за счет снижения транзакционных издержек и более четкой постановки задач. Увеличив количество входящих проектов, мы

Иван Васин. Фото: Никита Бережной / Inc.

сможем выбирать из них максимально маржинальные и создавать горизонт планирования: не принимать все проекты сразу, а предлагать заказчикам приступить к работе позднее. Сейчас наш горизонт небольшой — всего месяц. Пресейл занимает месяц, а в идеале нужно растянуть этот период до двух месяцев. Это убережет нас от простоев.

На счетах у нас есть финансовая подушка — около 4 млн рублей — в районе двухмесячного оборота. Стараемся не опускать эту сумму ниже 3-4 млн, чтобы решать ситуационные проблемы.

Мы хотим расширить команду, чтобы не выполнять все обязанности вдвоем в режиме электровеника. Нам нужны еще один арт-директор, копирайтер, стратег, дизайнеры и разработчики. Сейчас мы и креативные директора, и за макетами смотрим, и пакеты с мусором выносим, и финансы считаем, и в соцсети пишем сами.

Главная проблема, которую нам надо решить, — охват. Наши ценники в два раза ниже, чем у крупных агентств. Но наша интеллигентность не позволяет лупить рекламу в Facebook с утра до вечера и постоянно выкладывать все, что мы делаем. Мы слишком долго думаем, как любопытно подписать фотографию для соцсетей. Чтобы преодолеть этот внутренний барьер, мы собираемся делегировать такие задачи.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России

Сколько вы сэкономите, если подключите сотрудников к Yota?

Сколько вы сэкономите, если подключите сотрудников к Yota?

Сколько у вас сотрудников: 1

Сколько минут исходящих звонков по России нужно каждому: 1

Безлимитные SMS на месяц за 50 ₽

Стоимость услуг Yota в месяц: 9 990

Укажите ваши текущие расходы на связь: 200 000₽ / в месяц

Вы экономите:199 010

Подключиться