Мультики на миллион: как студия «Паровоз» выехала на «Ми-ми-мишках» и заполучила в клиенты Netflix

Анимационная студия «Паровоз» с самого начала поставила перед собой амбициозную цель — делать мультфильмы, которые смотрели бы не только в России, но и во всем мире. После работы на износ (графику производили террабайтами, приходилось ночевать в офисе) новый бренд стал узнаваемым на рынке меньше, чем за год. Сегодня продукцию компании показывают в телеэфире 55 стран, права на нее покупают HBO и Netflix, а выручка в прошлом году перевалила за 200 млн рублей. Директор «Паровоза» Антон Сметанкин рассказал Inc., зачем студии понадобился специалист по шерсти, как ее имиджу вредят куклы за 70 рублей и почему компания принципиально не хантит сотрудников и не выплачивает им денежные премии.

История студии «Паровоз» началась в 2014 году. На телевизионного продюсера Антона Сметанкина вышел его давний знакомый — режиссер и сценарист Евгений Головин, уже продолжительное время делавший по заказу ВГТРК мультфильм «Аркадий Паровозов спешит на помощь». В этом ему помогал режиссер Вадим Воля – бывший океанолог и полярник, еще в 90-е снимавший клипы для «Ногу свело!» и «Бони НЕМ».

Головин сообщил, что ВГТРК заказала ему и Воле производство еще 2-х анимационных проектов. «Но каким образом организационно поднимать параллельное производство 2-х больших сериалов — Женя и Вадим не понимали. Административно-финансовой и юридической экспертизы у них не было, и этими вопросами занялся я», — рассказывает Сметанкин.

Партнеры открыли ООО, сняли офис и приступили к набору персонала. Деньги в закупку оборудования вложила одна из телевизионных продакшн-студий (ее название основатели «Паровоза» не раскрывают) — она стала четвертым соучредителем компании, но позже вышла из проекта.

Поиск сотрудников усложнял кадровый голод, которым, по словам Сметанкина, давно страдает российская анимационная индустрия. Режиссеров, аниматоров, художников и программистов искали среди своих знакомых. Написание сценариев и художественную часть взял на себя Воля. К концу 2014-го команда студии состояла уже из двух десятков человек (для производства самого простенького мультсериала нужно не менее 10 специалистов, а для большого проекта – до 40).

Планы компании едва не нарушил резкий рост курса доллара. В результате сильно увеличились расходы на закупку техники и нужного для анимации софта ShotGun (помогает творческим командам работать эффективнее). «Мы начинали переговоры с каналом при стоимости доллара в 30 рублей, подписывали договор при 38, а к концу года он стоил уже почти 50!» — сетует Сметанкин.

Обсуждать увеличение бюджета с маленькой, делающей только первые шаги студией заказчик не собирался. Поэтому основатели «Паровоза» решили сэкономить на расходах и закупили б/у-оборудование. Отчасти помог тот самый кризис: многие компании тогда начали распродавать мебель из своих закрывающихся офисов. «Мы с женой ездили по каким-то ангарам и складам в поисках подходящих стульев и кресел», — смеется Сметанкин.

К 2015 году Головин, Воля и Сметанкин поняли, что не успевают «в ручном режиме» управлять текущими проектами, и задумались о расширении команды. Но найти нужных людей оказалось нелегко. Продюсеров из анимационной индустрии партнеры не брали принципиально. «Большая часть анимационных проектов делается очень долго и зачастую не доходит до результата. В индустрии есть привычка легко менять проекты и студии, переходить с полного метра на сериал и обратно — в общем, подолгу не задерживаясь нигде. А нам хотелось эту традицию сломать», — рассказывает Сметанкин.

Нужных людей находили преимущественно через знакомых в индустрии кино. Из сферы кинематографа позаимствовали и некоторые управленческие решения — например регламентирование процессов и жесткие дедлайны. «Нам платят, когда мы издаем серии. Не уложились в срок — он съехал: значит, в следующем месяце должны сделать больше. Если и в следующем не сделали — в течение года должны наверстать. У команды есть четкое понимание причинно-следственной связи между эффективностью их работы сегодня и загруженностью завтра», — говорит Сметанкин. По его словам, партнеры постарались сделать все процессы прозрачными — чтобы сотрудники понимали: это не формальные требования руководства, а жизненная необходимость.

Творческих специалистов выбирали из людей с художественным образованием. При этом студия «подстраивалась» под нужных ей кандидатов. «Например, один режиссер не любит долгие проекты. Мы привлекаем его на стадии разработки сериала – затем его ведет другая команда. Или человек работает год в штате, потом устает от распорядка — и мы переводим его на удаленку», — говорит Сметанкин.

Со временем основатели «Паровоза» ввели гибкий график работы для всего персонала. Кроме штатных сотрудников, активно задействуют фрилансеров.

По словам Сметанкина, студия принципиально отказалась от системы денежного премирования персонала. «Стимуляция через финансы у нас в компании не принята — мы стараемся публично отмечать успехи сотрудников и поощрять их комфортными условиями работы, которые для них создаем», — поясняет директор «Паровоза».

Офис студии расположен в помещении на бывшем заводе имени Орджоникидзе. Один из плюсов этой локации — круглосуточный доступ: до сих пор бывают ситуации, когда сотрудникам «Паровоза» приходится работать ночью. К тому же, по словам Сметанкина, есть несколько человек, которые по своему желанию приходят в 14-16 часов дня и заканчивают работать за полночь. Поскольку сотрудники проводят много времени в студии, для них сделали спортзал, душевые, музыкальную комнату и театральную студию. Кроме того, у персонала есть возможность пройти курсы иностранных языков и пообщаться с штатным психологом со скидкой в 50% за счет студии.

«Я считаю, мы состоялись как производитель мультиков в России, а сейчас хотим стать производителем на международном рынке и позиционировать себя там как соинвестор и продюсерская компания», — делится планами Сметанкин. По его словам, выручка «Паровоза» растет в среднем на 20% в год. Заработанные средства студия с недавних пор вкладывает в собственные проекты для отечественного и зарубежного рынков. «На начальных стадиях мы стараемся инвестировать в разработку — чтобы при встрече с заказчиком показывать ему уже какие-то картинки. Можно, конечно, прийти просто с идеей размером в один абзац, но продать ее очень сложно. Картинки работают лучше, а если еще и фрагмент мультфильма показать — это совсем другое дело», — говорит Сметанкин.

Пробным шаром стал мультфильм «Кошка бяка и хороший мальчик». Студия сделала его пилотную серию и предложила ЦТВ, но там решили, что этот проект не подходит для российского рынка. Тогда «Паровоз» за свой счет перевел мультфильм на английский и презентовал его на нескольких зарубежных мероприятиях, чтобы найти партнеров для дальнейшего производства и монетизации. «Учимся сами, стучимся во все двери, пытаемся контактировать с продюсерами в Северной Америке, но это процесс не быстрый», — делится Сметанкин.

Кроме того, вместе с ЦТВ студия соинвестировала (по 50% от каждого участника, доля стоит десятки миллионов рублей) в производство новых мультфильмов «Четверо в кубе» и «Деревяшки». Таким образом, по словам Сметанкина, «Паровоз» хочет попробовать зарабатывать на лицензионных продажах собственного контента. «Заработать на продаже самого мультика нельзя — максимум выйдешь в ноль. А вот все последующие лицензионные продажи уже можно рассматривать как прибыль», — говорит Сметанкин. Но и этот процесс, по его словам, не быстрый: «твой контент должен начать завоевывать аудиторию и показывать определенные цифры — и только потом появятся покупатели».

Еще одна сфера интересов «Паровоза» — VR-приложения. Еще в 2015 году один из сотрудников студии показал Сметанкину очки виртуальной реальности Oculus. Это навело его на мысль сделать на базе мультфильма «Волшебный фонарь» имиджевое приложение, в котором дети могли бы увидеть «живых» персонажей мультсериалов.

В разработку вложили несколько миллионов рублей, после чего продукт презентовали на фестивале мультфильмов в Москве. Приложение уже скачали десятки тысяч раз, однако прибыль студии оно не приносит. «С точки зрения денег, это, конечно, не финансово успешный проект. Но по маркетинговому отклику это окупилось не один раз», — говорит Сметанкин.

Увидев интерес аудитории к приложению, ЦТВ заказал у «Паровоза» разработку VR-кинотеатра. По задумке создателей, этот проект (его стоимость — более 5 млн рублей) совмещает несколько развлечений для семей с детьми: игру, просмотр мультфильмов, погружение в их атмосферу и общение с мультгероями, а также посещение кино. Перед просмотром пользователи могут выбрать мультяшную локацию и анимационных персонажей, в окружении которых они окажутся в зале. В магазинах приложений для мобильных устройств приложение пока не опубликовано — из-за возрастных ограничений технологии (там присутствует контент для детей, возраст которых выходит за рамки, установленные производителями оборудования). Но студия работает над тем, чтобы удовлетворить требования площадок и все-таки опубликовать приложение.

В этом году «Паровоз» запустил собственный онлайн-магазин игрушек, сделанных по мотивам мультсериалов. «Нам казалось несправедливым, что сделанные по нашим персонажам лицензионные товары и игрушки невозможно найти в розничной продаже в сколь-нибудь серьезном объеме», — говорит Сметанкин. Однако, по его словам, сейчас онлайн-магазин — чисто имиджевый проект. «Маржинальность таких продаж очень низкая, — поясняет директор студии. — Пока ищем, чем зацепить покупателя — ассортиментом, оперативностью появления новых товаров, эксклюзивными позициями. Наша цель — вывести магазин на операционную окупаемость в течение полугода».

В этом году ЦТВ сделал «Паровозу» предложение о покупке 51% компании — эта сделка должна закрыться уже в скором времени. Ее сумму не раскрывают.

Владельцы «Паровоза» надеются, что продажа части компании поможет усилить ее позиции на рынке и получить дополнительные заказы. При этом речь идет не о коммерческой сделке. «Для ЦТВ мы — основной производитель контента, и заказчик хочет больше стабильности, контроля и прозрачности. Условно: если завтра мы получим большой заказ от DreamWorks и будем заняты следующие 5 лет, то ЦТВ станет сложно заместить тот объем контента, который мы для них производим», — резюмирует Сметанкин.