Qlean: как компания по уборке квартир развивается на рынке, который сама же и создала
За два с половиной года стартап, работающий по модели Uber, превратился в развивающуюся компанию и сделал уборку в квартире такой же доступной опцией, как вызов такси. Сегодня c Qlean работают 1100 клинеров, которые убирают 650 квартир в день. Сооснователь сервиса Александр Коровин рассказал Inc., как развивается компания (стремительно, но медленнее планов), чем хороший клинер отличается от плохого (не только качеством уборки) и почему водить сотрудников в «Шоколадницу» — плохая идея.
Основатели Qlean, бывшие сотрудники Rambler и «Тинькофф Банк» Александр Коровин, Никита Павлов и Никита Репешко, запустили стартап по уборке квартир в июле 2014 года. Он перевернул рынок не сразу. Вложив 1 млн рублей собственных сбережений, партнеры первое время работали традиционно: принимали заказы через сайт, а на модель Uber перешли через несколько месяцев. Клиент оставляет заявку на сайте или в приложении, а Qlean отправляет к человеку фрилансеров — штатных уборщиков в компании нет. За работу клинеры берут больше половины стоимости каждого заказа — сколько именно, в компании не рассказывают.
О типичной ошибке фаундеров
Поначалу основатели распределили обязанности исходя из того, что кому больше нравится: Александр Коровин отвечал за продукт, Никита Павлов — за маркетинг, а Никита Репешко занялся операционной деятельностью.
— Это типичная ошибка, через которую проходят основатели любого стартапа, у которых нет ни финансового, ни управленческого, ни продуктового опыта, — рассказывает Коровин. — Со временем понимаешь, что заниматься нужно не тем, что нравится, а тем, что необходимо для развития бизнеса.
В итоге всё переиграли. Павлов, дизайнер по профессии, с головой ушел в руководство арт-отделом. Коровин занялся маркетингом, позже отдел возглавил Роман Кумар Виас (покинул компанию в декабре 2016-го). Репешко взялся за запуск нового направления — сервиса по маникюру на дому Shelly. Коровин признается, что с самого начала нужно было распределить обязанности иначе, чтобы не тратить время на кадровые перестановки.
— Партнеров лучше набирать по компетенциям, в которых ты сам не очень силен. Если ты дизайнер, тебе нужен сооснователь-разработчик или тот, кто будет заниматься операционкой, чтобы через пару лет вы были топ-менеджерами и закрывали большие зоны ответственности.
В 2017 году один из проектов Qlean, сервис по услугам маникюра на дому Shelly, выделили в отдельную компанию. Ее развитием занимается сооснователь Qlean
Никита Репешко. В 2016 году Shelly росла на 25% в месяц — Репешко считает это хорошим показателем. Сейчас у компании около 1500 заказов в месяц и с ней сотрудничают 45 мастеров маникюра, прошедших жесткий отбор, тренинг и тестирование. К исполнителям в Shelly относятся «с большим трепетом», говорит Репешко, потому что маникюр — дело даже более интимное, чем уборка квартиры, и качество здесь крайне важно. Средний чек за маникюр в Shelly — 2050 рублей. Сейчас Shelly привлекает инвестиции, которые пойдут на расширение компании и привлечение корпоративных клиентов.
О счастливых клинерах и о том, как всё устроено
Через год после запуска услугами Qlean ежедневно пользовались 250–300 квартир, что приносило компании 20 млн рублей в месяц. Весной 2016-го компания привлекла повторные инвестиции 250 млн рублей от российского венчурного фонда AddVenture (ранее он уже вложил в компанию 70 млн рублей). Сегодня Qlean убирает 650–700 квартир в сутки (в декабре 2016 года было 800–900 заказов в день), а с компанией сотрудничают 1100 клинеров.
По мере того как Qlean превращался из подающего надежды стартапа в быстрорастущую компанию (и лидера им самим созданного рынка), возникали и новые задачи. Одна из них — оптимизация расходов и логистики, чтобы клинеры работали эффективнее.
— Поначалу мы размышляли так: чтобы клинеры хорошо работали, будем о них заботиться, создавать им комфортные условия, чуть ли не в «Шоколадницу» водить. Сейчас мы думаем в бизнес-ключе: если сокращаем плечо логистики, эффективность клинеров возрастает.
IT-система, которую разработали и постоянно совершенствуют в Qlean, предлагает клинерам заказы в радиусе 6 км от местонахождения — его или предыдущего клиента. То есть клинер работает в одном районе и за день успевает выполнить в 2–3 раза больше заказов, чем раньше, — за счет экономии времени на разъездах по городу.
—Если клинер счастлив — он всё делает хорошо. Если клинер делает хорошо — клиент тоже счастлив и возвращается к нам. Мы научились просчитывать все эти метрики, — объясняет Коровин.
С расширением числа заказов основателям Qlean пришлось искать способ оптимизировать затраты на привлечение клинеров. Например, они перевели в интернет тренинг, который обязательно должен пройти каждый работник после собеседования. До конца 2015 года тренер собирал группу и делал презентацию со слайдами, а сейчас клинеры самостоятельно смотрят видеоролик и проходят онлайн-тест. Если сдадут хорошо — выйти на работу могут хоть на следующий день.
Кроме того, руководитель клиентской поддержки Артем Ишонин модернизировал алгоритмы, которые подбирают каждому клиенту «своего» идеального клинера (и наоборот).
— Если клинер нравится клиенту, а клиент — клинеру, у них случается мэтч, как в Tinder, — объясняет Коровин.
Подобрать идеального клинера удается после нескольких первых уборок. Бывает, клинер и уборку сделал хорошо, но клиенту с ним не очень комфортно. Клинеры тоже ставят оценки заказчикам. И когда симпатии совпадают — значит, всё получилось.
— Случается, клинер вроде хорошо убрал, а клиенту всё равно некомфортно. Может быть, уборщица слишком болтливая или слишком тихая, или интроверт, может быть, она медленная или быстрая. Нужно посмотреть на работу нескольких клинеров, чтобы ты понял: а вот это классная — и убирает отлично, и человек хороший. Дальше основная наша задача: чтобы этот клинер был с клиентом всегда, — объясняет Коровин.
Чтобы снизить количество ложных заказов, система выборочно звонит клиентам за сутки до уборки, чтобы подтвердить вызов. Так Qlean экономит на компенсации клинерам за ложные вызовы.
Что касается недовольных клиентов, то большую часть вопросов решает страховка: каждого заказчика страхуют на 5 млн рублей от воровства и порчи вещей. Решением других споров занимается служба поддержки.
— Люди, у которых были претензии к нашей работе, остаются нашими клиентами дольше остальных пользователей — при условии, что мы решили проблему, — делится статистикой Коровин.
Самая большая претензия клиентов: клинер не приехал. Если это произошло без уважительной причины, клинеру грозит штраф (сумму в компании не разглашают).
О команде
В декабре 2016 года Qlean покинул один из ключевых членов команды и совладелец проекта Роман Кумар Виас, который отвечал в компании за маркетинговую стратегию. Виас ушел, чтобы создать собственное рекламное агентство. Сегодня он генеральный директор и основатель Qmarketing.
По словам Коровина, замену Виасу не искали — вместо этого провели реструктуризацию отдела маркетинга и разделили маркетинг Qlean и Shelly.
Правда, не со всеми расставание было безболезненным. В компании произошел ряд перестановок и увольнений.
— В 2016-м году стало ясно, что с некоторыми людьми из ключевой команды нам не по пути. Мы сели, обсудили и поняли это. Хорошо, что мы это поняли. Если есть сомнения — надо увольнять.
Разрослась и команда: сейчас в Qlean работают 40 человек плюс 30 сотрудников колл-центра. Это тоже представляет ряд сложностей для руководителей, у которых остается всё меньше времени на то, чтобы успевать поговорить с каждым из ключевых участников в ежедневном потоке дел.
— Хорошую команду надо собрать, с ней надо работать, общаться, пытаться услышать каждого и понять, — говорит Коровин.
По словам Коровина, находить правильных людей с нужными компетенциями на ключевые посты сложно всегда, но чем выше уровень развития компании, тем более не решаемой становится эта задача. Например, в Qlean до сих пор не закрыли позицию операционного директора. Долгое время основатели полагали, что без такого человека можно обойтись и пытались побольше нагружать себя и сотрудников, но вскоре стало ясно, что всю «операционку» должен взять на себя отдельный человек.
— Сожалею, что я не взял операционного директора еще в начале 2016 года: чем дальше, тем человек должен быть сильнее. Чем он сильнее — тем дороже стоит. И всегда остается шанс: вдруг придет суперпрофессионал, и ему будет скучновато на этом этапе развития компании?
Поэтому Александр убежден, что руководителей отделов лучше набирать на старте проекта. Даже если им не хватает отдельных компетенций, обучиться в процессе будет проще, чем искать готового специалиста, который сходу сможет вникнуть во все нюансы за вменяемые деньги.
Роман Кумар Виас
основатель и гендиректор агентства Qmarketing, совладелец и бывший директор по маркетингу Qlean:
— Qlean показывал хорошие показатели роста, поэтому ко мне за консалтингом стали обращаться другие стартапы. Сначала я помогал им бесплатно, а потом решил попробовать сколотить аутсорс-команду, чтобы построить для них маркетинговую машину. В какой-то момент доход от этого стал превышать мои доходы в Qlean в 3 раза. В декабре у меня уже было 7 клиентов, которых требовалось раскачать, и еще 10 в очереди. Поэтому я решил оставить оперативное управление маркетингом, сохранить свою долю в Qlean, но собрать команду и начать прокачивать стартапы как отдельная компания. Я не жалею об уходе: сейчас я делаю то же самое, что делал в Qlean, но одновременно для 16 компаний.
О росте и конкурентах
В 2015–2016 годах рынок клининговых услуг в Москве переживал этап бурного роста, а спрос на уборку квартир рос как на дрожжах. Qlean оказалась далеко не единственной компанией, желающей заработать на этой волне. Помимо традиционных клининговых компаний, на рынке стали заметны и те, кто работает по модели Uber. Например, петербургский сервис GetTidy, московский uLime, да и раздел уборки на популярном сайте YouDo, привлекающем исполнителей для выполнения заданий в самых разных областях.
В Qlean к конкуренции относятся спокойно, поскольку на этом рынке сложно масштабироваться, говорит Коровин.
— Все ребята, которые появились после нас, маленькие: они не выстреливают и не растут так быстро. Они дорастают до 20–30 уборок в день, а дальше начинаются сложности. Собственная инфраструктура, автоматизация процессов, уменьшение плеча логистики для клинера, чтобы он не катался из одного конца города в другой, — всё это стоит кучу денег.
Основатели Qlean стремились достичь годового оборота в размере 1 млрд рублей, однако добиться этого не удалось.
— Мы профакапили с планированием, не смогли оценить адекватность этого плана. Мы подумали: раз в 2015 году мы выросли в 15 раз — значит, в 2016-м раз в 10 вырастем. А выросли только в 5, — констатирует Коровин.
Впрочем, в мире обострившейся конкуренции и роста uber-стартапов пятикратный рост — серьезное достижение, считает он. Компания «пробила стену недоверия», стала узнаваемым брендом.
— Нас знают и узнают. Более того, для многих (даже тех, кто не вызывает клинеров) заказ уборки на дом ассоциируется с Qlean: мы как бы «синоним» уборки.
Привлекать новых клиентов сейчас помогают промоакции: например, в декабре Qlean дарила коробку фруктов с Даниловского рынка при каждом заказе уборки. Но лучше всего в этом плане себя показали акции «Черная пятница» и «Киберпонедельник», когда компания предложила скидку 40% новым клиентам и 10% — старым. С этих акций Qlean получила 5 дневных объемов новых клиентов, при этом акции полностью себя окупили, говорит Коровин.
В 2016 году Qlean начала процесс расширения в регионы: в апреле компания открыла офис в Санкт-Петербурге. На 2017-й Коровин и команда планируют запустить сервис химчистки, услугу «Личная домработница», уборку в загородных домах и коттеджах, а также дискаунтер — недорогую уборку, которую можно будет продвигать в регионы. Там Qlean планирует работать по гибридной схеме: открывать офисы, но и подключать партнерские компании к своей платформе. Сейчас основатели рассматривают вариант привлечения дополнительных инвестиций на развитие и рост. При таком раскладе Qlean сможет монополизировать рынок клининговых услуг, убежден Коровин.
Общий объем денег, инвестированных в компанию Qlean фондом AddVenture и группой физических лиц, — 330 млн рублей.
Максим Медведев
основатель и партнер венчурного фонда AddVenture:
— Размер рынка клининговых услуг в России — около $4 млрд в b2c и еще столько же в b2b (услуги по уборке для организаций). Сегодня этот рынок очень активно мигрирует в онлайн благодаря нашим активностям: с марта 2015-го по январь 2017 года количество уборок, заказанных онлайн, выросло в 5 раз. Наша доля сегодня маленькая, и у нас огромный потенциал роста: мы занимаем примерно 0,25% рынка и в течение следующих пяти лет планируем дорасти до 5% по рынку услуг частным клиентам. Мы в ближайшее время выпустим дополнительные продукты: химчистку, премиальный продукт, «муж на час» и т.д. Мы видим, что в будущем Qlean станет единой платформой для решения всех бытовых вопросов.
