• Usd 65.59
  • Eur 76.23
  • Btc 6657.82 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Бизнес-климат: как предприниматели заработали на теплой осени

Бизнес-климат: как предприниматели заработали на теплой осени

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Взлететь

Самый беспощадный стартап в мире: как HelloFresh пережил хайп, кризис и наркотический угар и стал мировым брендом стоимостью в $2,3 млрд

Самый беспощадный стартап в мире: как HelloFresh пережил хайп, кризис и наркотический угар и стал мировым брендом стоимостью в $2,3 млрд
Иллюстрация: Doug Chayka

Основатель компании HelloFresh (доставляет по подписке продуктовые наборы для приготовления гурманских блюд) Доминик Рихтер использовал чужую бизнес-идею и врал инвесторам, а его менеджеры держали в черном теле сотрудников и преследовали клиентов, — все для того чтобы при бешеном росте не уйти в крутое пике. Зато привыкнув делать бизнес в режиме hard, Рихтер смог удержать компанию на плаву и провести успешное IPO в тот момент, когда ажиотаж вокруг подписных сервисов сменился разочарованием и поспешными экзитами инвесторов. Сейчас HelloFresh оценивается в $2,3 млрд и — несмотря на то что ее работников периодически ловят на курении крэка на рабочем месте, а клиенты редко становятся постоянными, — превращается из дерзкого стартапа в респектабельный глобальный бизнес. Inc. рассказывает ее безумную историю.


Концепцию HelloFresh ее основатель Доминик Рихтер и первый инвестор Оливер Замвер подсмотрели у шведской Linas Matkasse: еженедельная доставка набора ингредиентов для блюда, рецепт прилагается. В качестве сооснователя пригласили Томаса Гризеля. Задачу сформулировали так: понять, выстрелит ли бизнес-идея за пределами Швеции, и если да — захватить рынок раньше, чем это сделают другие. Для самого Рихтера это еще была возможность попробовать стать тем, кем он давно собирался, — основателем стартапа.

Первый продуктовый набор HelloFresh доставила уже через 3 месяца после запуска, а вскоре работала в Париже, Лондоне, Амстердаме и Сиднее. Когда летом 2012 года стало известно о готовящемся запуске подписных сервисов Blue Apron и Plated в США, Рихтер решил, что пора открывать офис в Нью-Йорке; уже на следующий год наборы HelloFresh расходились по всему восточному побережью США.

В региональные подразделения набирали молодых специалистов широкого профиля, зачастую бывших консультантов или банковских работников, а чтобы произвести впечатление на местную прессу, кого-нибудь пофотогеничней просили изображать сооснователя (в Великобритании эту роль сыграл друг Рихтера, в Питтсбурге — региональный бренд-менеджер). С людьми легко расставались: когда у главы подразделения в США возникли проблемы с визой, его заменили топ-менеджером, недавно пришедшим из UBS. Работать приходится в том числе руками: сотрудники американского офиса каждый четверг вставали до рассвета и ехали на склад в Нью-Джерси упаковывать наборы. Впоследствии один из стажеров подал на компанию в суд за тяжелые условия труда (дело урегулировали во внесудебном порядке). Когда корреспондент Inc. задает вопрос об этом случае главе американского подразделения, тот начинает рыться в телефоне: «Я вам сейчас покажу один из наших офисов в Юго-Восточной Азии. 320 человек в комнате, рассчитанной на 60. И да, я там тоже работал».


HelloFresh в цифрах


1,45

млн активных покупателей было у HelloFresh к концу 2017 года


10

стран имеют представительства компании


$1,4

млрд — выручка компании за год


52%

— рост выручки за год


$2,3

млрд — капитализация компании


Затушить пожар деньгами


Бешеный рост нужен был Рихтеру и Гризелю, чтобы отчитываться перед инвесторами. К концу 2012 года клиентская база HelloFresh приносила уже $250 тыс. в месяц, но Замвер рассчитывал на $500 тыс. Венсан Тюйо, глава отдела аналитики, занимался подгонкой цифр: об одних показателях — например количестве наборов, продукты в которых оказались несвежими, — нужно было умолчать, другие правильно подать. «Эта неделя была не очень — давайте покажем средние показатели за последние 12 месяцев», — вспоминает Тюйо (Рихтер все отрицает: «Мы всегда были прозрачными и последовательными с инвесторами во всем, что касается проблем и финансовой отчетности»).

К 2014 году Рихтер и Гризель оказались в ловушке: затраты на специально оборудованные склады, авторефрижераторы, труд упаковщиков, доставку наборов составляли 81% выручки — при этом до 30% уходило на привлечение клиентов. Когда компанию покинули 2 инвестора из 3-х, основатели пошли ва-банк, бросив все оставшиеся ресурсы на маркетинг («Мы жгли наличность — все, что было в карманах», — вспоминает Тюйо), — а сами отправились в США.

Иногда речь Рихтера звучит так, словно английский он учил по финансовым отчетам, и, пожалуй, это было ему на руку, когда он питчил HelloFresh американским инвесторам. Он говорил о том, как сократить число посредников в глобальной цепи продуктовых поставок и как вложения в маркетинг привели к стабильному потоку денег от подписчиков. В июне 2014 года ему удалось получить инвестиции от нью-йоркской Insight Venture Partners, — сумма сделки составила $34 млн. На инвесторов произвели впечатление темпы роста компании, трудоголики-основатели и глобальный охват, говорит партнер Insight Venture Partners Джеффри Либерман, который сегодня возглавляет совет директоров HelloFresh: «Масштабировать бизнес вроде этого по-настоящему трудно, а уж выходить в 6-7 стран — и подавно».

После успешного раунда компанией снова заинтересовался Замвер — и менее чем через год вложил в HelloFresh $124 млн (сам он говорить с Inc. отказался). А затем отправил на помощь Рихтеру и Гризелю бывшего консультанта McKinsey по имени Адриан Фенцель — нужно было отвоевать Америку у Blue Apron, занимавшей 70% рынка.


Американское дно


Накачанное инвестициями американское подразделение HelloFresh шагнуло на национальный уровень. Для многих сотрудников — выпускников Принстона и Нортуэстерна — это была первая работа: опыта им не хватало, зато мотивации было хоть отбавляй. К началу 2015 года они арендовали распределительные центры в Техасе и Калифорнии и могли теперь за 2 дня доставить еду в любой из 48 континентальных штатов, а за 2 зимних месяца 2015 года полностью обустроили склад в Линдене, Нью-Джерси, площадью 3,2 тыс. кв.м. Но в марте его посетили Гризель и Френцель — и вместо того чтобы оценить успехи и трудолюбие команды, начали придираться к пыли по углам.

Один из бывших сотрудников сравнивает приезд немцев с оккупацией: Френцель устроил полный аудит, ввел новые порядки, к тому же был груб с работниками. «Представьте, что кто-то вручную разгружает контейнер, а немцы стоят вокруг, скрестив руки, и наблюдают. И когда работник закончил разгрузку, говорят: «Тепьерь ешё одьин». Относились к нам как к животным». К началу июня 2015 года 5 менеджеров американского подразделения ушли, но Френцель не растерялся: взял управление на себя, нанял на должность менеджера склада бывшего снабженца из ВМФ и выписал из Берлина консультанта по закупкам. А чтобы выполнять постоянно растущий план продаж, не повышая стоимости готовой продукции, нанял людей, готовых работать за минимальную ставку, — в том числе с криминальным прошлым. «Это было настоящее дно», — вспоминает один из бывших сотрудников HelloFresh.

Складские работники в открытую распивали спиртное и употребляли наркотики, сотрудники клиентского сервиса по вечерам кутили в баре, как-то утром обслуживающий персонал нашел в офисе женское белье, а потом всплыли сделанные на мобильник снимки парочки, занимающейся сексом на рабочем месте (комментарий HelloFresh: «Неправда»). Менеджеры среднего звена засыпали руководство и полицию жалобами на угрозы, харассмент и насилие со стороны рабочих. На складе кто-то разгромил туалет, в офисе завелись клопы. Санинспектор ходил в HelloFresh как на работу. Рихтер в это время вел переговоры об очередном раунде инвестиций.

«Выглядел он необычайно уверенно. Казался исключительно открытым и честным, готовым говорить о проблемах», — вспоминает управляющий активами Scottish Mortgage Investment Trust в Baillie Gifford Джеймс Андерсон, который слушал питч Рихтера и в конечном итоге помог им закрыть раунд. «Отвечая на запросы, мы всегда на 100% прозрачны», — кивает Рихтер: по его словам, он готов был раскрыть информацию о ситуации на складе, если бы инвесторы о ней спросили (но никто не спросил). Председатель совета директоров Джеффри Либерман о проблемах американского подразделения узнал от корреспондента Inc. Таким образом, всего через 2 месяца после очередной претензии от департамента здравоохранения и полицейского рапорта HelloFresh получила $85 млн. Месяц спустя совет директоров одобрил план по выкупу акций фаундеров и некоторых сотрудников (сумма тянула на $10 млн), — но Рихтер и Гризель были заняты подготовкой к IPO.


Насильственное кормление


Хуже назойливых менеджеров по продажам — только сейлзы HelloFresh. В январе 2016 года бывший подписчик из Нидерландов, которому никак не удавалось отделаться от сотрудников компании, опубликовал на Medium гневный пост, сравнив «политику удержания клиентов» с преследованием одержимого экс-бойфренда, религиозным фанатизмом и бандитизмом. «Иди ***[куда подальше], HelloFresh, — назывался ставший вирусным пост. — Ты давишь на нас, нарушаешь личные границы и забираешь наши деньги на обед».

Отток клиентов стал основной проблемой бизнеса на продуктовых наборах. Может, пропало ощущение новизны, может, людей глодало чувство вины за избыточную упаковку, а может, им просто лень каждый вечер готовить себе гурманский ужин. В чем бы ни была причина, большинство покупателей ограничились парой наборов — и отменили подписку. Подписные сервисы не раскрывают ChR (показатель оттока клиентов). Однако по данным исследований, проведенных доцентом маркетинга из университета Emory Дэном МакКарти и исследовательской компанией Second Measure, ежемесячно от подписных сервисов уходит почти половина клиентов. Почти 20% выдерживают не больше полугода, и повезет, если к концу года компания сохранит хотя бы 15% клиентской базы.

Эксперты, опрошенные Inc., считают, что высокий ChR может стать для компании фатальным: «В какой-то момент они пропустят через себя миллионы людей, которые попробуют сервис и откажутся, — и с чем останется компания? — говорит партнер Shasta Ventures Нихиль Басу Дриведи. — Есть много способов сделать эти бизнесы прибыльными, но в конечном счете это компромисс между ростом и прибылью». «Без маркетинга бизнес умирает», — говорит Юджин Ох из Oakchun Advisors. В 2016 году он провел анализ ряда подписных сервисов и пришел к выводу, что за рост выручки им приходится платить «астрономическую цену».

В 2015 году из-за роста среднемесячных затрат при туманных перспективах прибыли HelloFresh IPO пришлось отложить (Рихтер утверждает, что компания просто ждала улучшения климата на рынке).


Не стартап, а бизнес


За последние несколько лет компания модернизировала свои процессы. Рихтер наконец начал нанимать руководителей с релевантным опытом. Расширилось меню, в форме заказа появились новые опции. Склад в Нью-Джерси поднял зарплаты работникам. Маржинальность выросла с 17% до 23% (не считая, впрочем, затрат на маркетинг). В ноябре 2017 года HelloFresh провела IPO на Франкфуртской фондовой бирже, собрав более $330 млн при оценке в $1,9 млрд. Хотя компании еще есть куда расти: работников склада в Нью-Джерси периодически ловят на употреблении наркотиков и других правонарушениях; отток клиентов не снизился.

Инвесторы рассчитывают, что финансовые показатели компании будут улучшаться по мере «созревания» рынка. Он уже консолидируется: в 2017 году сеть супермаркетов Albertsons приобрела Plated, в марте 2018 года HelloFresh купила Green Leaf (подписной сервис из Денвера, специализирующийся на органической еде), в мае сеть супермаркетов Kroger объявила о возможной покупке сервиса Home Chef. Одновременно продажи Blue Apron упали на 20% — чтобы обойти гиганта, HelloFresh агрессивно тратит деньги на продвижение в США. Кроме того, компания тестирует новые бизнес-модели — например продажу продуктовых наборов не по подписке, а в супермаркетах или через вендинговые автоматы.

Так или иначе, задача, которую ставили перед собой основатели HelloFresh, — стать основным игроком на рынке, — выполнена. Принадлежащие им акции оцениваются более чем в $195 млн. Доля первого инвестора Оливера Замвера составляет $980 млн. За прошлый год продажи компании выросли на 50%, в этом году ожидается рост еще на 30%, выручка за год составила $1,3 млрд, а капитализация — $2,3 млрд. До конца года Рихтер намерен сделать прибыльными все региональные подразделения. Правда, как именно — не говорит.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России

Gett для Бизнеса

Вам шашечки, или ехать?

Узнать больше

Gett для Бизнеса

Все фишки
и секреты сервиса