Текст: Наташа Покровская

Иллюстрации: Искренникова Ксения

Юлия Коричнева всегда была деятельным человеком: уже на первом курсе вуза она подрабатывала на своей кафедре и строила научную карьеру. К моменту защиты кандидатской диссертации Коричнева успела поработать на нескольких серьезных руководящих должностях. Жизнь резко изменилась с рождением ребенка: молодая мама поняла, что хочет открыть свой собственный полезный проект, — обязательно в сфере образования.

Юлия взяла в партнеры подругу, и вместе они заняли у родителей денег на открытие детского центра с обучением по методике Монтессори. Однако бизнес не выстрелил и приносил одни убытки. Партнерша Юлии была не готова работать «за идею», и предпринимательница решила реанимировать проект в одиночку. Так центр превратился в детский сад Kidcodes, который спустя несколько лет стал приносить основательнице миллионы.

Из ученых в бизнесмены

Юлия Коричнева родилась в семье интеллигентов: ее отец был завкафедрой в Рязанском государственном радиотехническом университете (РГРТУ), а мать — доцент, преподавала информационные системы в Рязанском государственном университете (РГУ). Выбирая профессиональный путь, Коричнева пошла по стопам родителей и в 2002 году поступила в РГРТУ на информатика-экономиста. На первом курсе она начала работать на кафедре вычислительной и прикладной математики.

«Платили тогда неплохо: я помню, что получила первую зарплату и купила себе хороший ноутбук примерно за 50 тыс. руб», — поделилась она.

В 2007 году Коричнева закончила специалитет, поступила в магистратуру и стала преподавать студентам экономические и предметно-ориентированные информационные системы. Вскоре в том же году Юлия начала работать в Проектно-Технологическом институте помощником директора.

«Мы программировали 1С под нужды проектировочных систем, — рассказала Юлия. — Институт занимался изготовлением оборудования для гальванопокрытий, печатных плат: там был большой модуль инженеров, которые работали в специальной ветке 1С, и мы адаптировали систему под их потребности».

Проработав в институте три года, Коричнева по знакомству попала в «Телеком-холдинг».

«В 28 лет я познакомилась с помощником директора и сказала, что хочу у них работать, — вспомнила Коричнева. — Меня пригласили специалистом по описанию бизнес-процессов, а потом я стала операционным директором». Параллельно она писала кандидатскую диссертацию, которую успешно защитила в 2013 году. В середине того же года Коричнева покинула «Телеком-холдинг», чтобы попробовать себя в сфере инвестиций, и пошла генеральным директором в инвесткомпанию «Интерконвент».

Инвестициям предпринимательница успела посвятить всего полгода: в 2014 году у нее родилась дочь. Жизнь, по словам Юлии, радикально изменилась.

«Я очень ответственно отнеслась к появлению ребенка и начала изучать методики раннего развития, — вспоминает она. — В какой-то момент мне встретилась информация о методике Монтессори».

По словам предпринимательницы, такой подход к образованию сильно заинтересовал ее.

«‎Я пыталась найти книги Марии Монтессори, но их нигде невозможно было купить, — отметила она. — Тогда я распечатала их на черновиках своей диссертации, которую защищала на седьмом месяце беременности».

Подозрительно просто

Увлечение методиками раннего развития переросло в желание открыть бизнес.

Так она загорелась идеей открыть свой собственный Монтессори-центр в Рязани. Проанализировав локальный рынок, Коричнева была удивлена: по словам предпринимательницы, оказалось, что в городе нет ни одного прямого конкурента.

«‎Может. и были какие-то детские центры, которые включали в свою программу подходы с „элементами методики Монтессори“, но это все просто рекламный ход — ты либо занимаешься по методике, либо — нет: не может быть никаких „элементов“», — утверждает предпринимательница.

Коричнева призналась, что в одиночку запускать бизнес было страшно. «Я начала подбивать свою подругу Мариян Туменову к тому, чтобы открыть центр вместе, — вспоминает она. —Деньги мы заняли у своих родителей: каждая — по 700 тыс. руб.».

Подруги нашли помещение в 130 кв. м и договорились с арендодателем, что он сделает косметический ремонт в спокойных цветах. Аренда обошлась в 70 тыс. руб. в месяц. Помещение разделили на три класса. Планировалось проводить занятия с детьми по возрастным группам: 6 мес.–1,3 года, 1,3–три года, три–шесть лет. Коричнева и Туменова наняли одного администратора и четырех преподавателей. Как вспоминает предпринимательница, платили им совсем немного: «На самом деле я вообще не понимаю, как кто-то соглашался с нами работать, — иронизирует она. — Мы платили сотрудникам почасово, и при этом за час они получали примерно 100 руб».

Центр, который решено было назвать «Я люблю Монтессори», открылся под Новый год, 25 декабря. «Мы устроили праздник, пришло очень много людей, — рассказывает предпринимательница. — По факту наше объявление звучало как приглашение бесплатно потусоваться и получить подарки (мы даже не подумали о целевой аудитории!), однако, на удивление, нам удалось привлечь клиентов».

По словам предпринимательницы, за новогодние каникулы в начале 2015 года на бесплатные пробные занятия пришли 128 человек. Уже за первый месяц центру удалось выйти в точку безубыточности.

«Людям, которые приходили, все нравилось, — вспоминает она. — После пробного посещения мы предлагали им купить пакет занятий».

Ошибка на ошибке

По словам предпринимательницы, изначально они с подругой не учли специфические стороны работы с маленькими детьми.

«Они могут заболеть, заснуть, быть не в настроении в тот момент, когда надо идти на занятие, — объясняет она. — Дети могли пропускать по разным причинам, и было очень тяжело держать стабильный состав групп».

Еще один фактор, который, по словам Юлии, создавал сложности, — так называемый «низкий сезон». Спад ожидаемо наступал летом, когда люди уезжали в отпуск и на дачи.

«В первое наше лето мы попали на кассовый разрыв минус 70 тыс. руб., а в следующее — уже на 240 тыс. руб.», — подчеркнула она.

Также по бюджету сильно «била» аренда.

Из-за проблем в бизнесе у Юлии накалились и отношения с Туменовой. «Когда деньги есть, всем хорошо, а когда начинаются проблемы, каждый начинает думать, кто виноват», — поделилась она.

Закрывать долги приходилось из собственных денег, которые, опять же, надо было где-то одолжить. Прибыли не было совсем: средняя месячная выручка в «сезон» (с начала осени по конец весны), по словам предпринимательницы, составляла примерно 250 тыс. руб., а летом падала более чем в два раза — до 80–100 тыс. руб.

Коричнева посвящала центру практически все свободное время: работала администратором, вела соцсети и даже убиралась в классах.

Как рассказала предпринимательница, летом 2016 года она задумалась о том, чтобы найти инвестора или продать бизнес, а если не получится — снова устроиться на работу. Сдаваться все-таки не хотелось. Коричнева решила привлечь инвестиции и сменить формат бизнеса: вместо детского центра открыть полноценный детский сад с упором на методику Монтессори.

Миллион на мечту

Инвестор вскоре нашелся: на ужине у губернатора Рязанской области, куда Коричневу пригласили как социального предпринимателя, она познакомилась с бизнесменом и молодым отцом Антоном Маликовым. Маликов вдохновился идеей предпринимательницы. Он несколько раз приходил к Юлии в детский центр и в итоге предложил вложиться в бизнес.

«Антон предложил мне 1 млн, и я, не думая, согласилась, — вспоминает она. — В итоге договорились на 1,3 млн — для подстраховки». По словам предпринимательницы, ее поразило то, как Маликов ведет дела: «Он взял кредит на ИП жены и просто принес мне пачку денег наличными, — говорит Коричнева. — Я была, мягко говоря, удивлена: он не попросил абсолютно никаких документов». Уже значительно позже Юлия спросила, что мотивировало Маликова так сделать. «Он сказал, что просто в меня поверил», — поделилась она.

Помещение под новый проект тоже нашлось случайно. «Наша клиентка, которая водила сына на занятия в центр, увидела целое отдельное здание, строившееся под детский сад, и предложила мне съездить посмотреть, — рассказывает предпринимательница. — Это была любовь с первого взгляда — я поняла, что именно это помещение мне необходимо».

Добиться «помещения мечты» оказалось не так просто: по словам Юлии, владельцы не хотели сдавать его в аренду — здание строилось на продажу.

По словам предпринимательницы, ей удалось склонить собственников сдать в аренду первый этаж площадью в 450 кв. м за 80 тыс. руб. в месяц. «Там были буквально голые стены, и денег, которые дал Антон, на ремонт такой большой площади, конечно, было катастрофически мало. Чтобы сэкономить деньги, мы даже привлекали каких-то студентов вместо нормальных строителей».

Сад открылся в марте 2017 года. Дети занимались в двух группах: от 0 до трех и от трех до шести лет. Первый год бизнес закрыл без прибыли с выручкой в 6 млн руб.

В ноябре 2018 года собственник помещения поставил условие: снять еще и второй этаж здания (соответственно, платить за аренду ровно в два раза больше) или съехать совсем.

Так в марте того же года Юлия открыла еще две группы и решила получить лицензию, которая подтверждает, что, кроме присмотра и ухода, сад оказывает еще и образовательные услуги.

«Я проконсультировалась с юристом и поняла, что это будет очень сложно, но мне было все равно, — поделилась Коричнева. — Проект пищеблока, например, мне утвердили только с двадцать шестого раза». Тем не менее лицензию удалось получить уже к концу года — 29 декабря. «Это было как подарок нам на Новый год», — иронизирует предпринимательница. На получение лицензии, по ее словам, ушло около 20 тыс. руб. «Я во всем разбиралась сама, поэтому деньги пошли только на услуги юриста, лабораторные исследования и пошлины», — поделилась она.

Расширение принесло свои плоды: за 2018 год детский сад заработал 1 млн руб. чистой прибыли при обороте в 7,5 млн руб., а за следующий год работы показатели удвоились: на конец 2019 года выручка составила 12 млн, а прибыль — 2,1 млн.

Рост во время локдауна

Вдохновившись успехом детского сада, Коричнева решила открыть еще один филиал: нашла помещение, договорилась с собственником. Однако плану было не суждено осуществиться — в декабре арендодатель внезапно сдал площадь другим людям, поставив предпринимательницу перед фактом. «Он просто написал СМС, что передумал», — поделилась она.

Тогда Юлия еще не знала, что уже в марте будет называть неудачу с арендой «лучшим, что могло случиться». В начале 2020 года до России дошла пандемия коронавируса. Эпидемия принесла за собой серьезный кризис, затронувший все бизнесы, которые работали с людьми очно.

В марте детский сад закрылся на четыре месяца. По словам Юлии, пережить карантин помогла государственная субсидия: 50 тыс. руб. в год на каждого ребенка (детский сад был рассчитан на 102 места).

Как рассказала предпринимательница, за время пандемии они с командой записали 250 онлайн-уроков. Для клиентов курс был бесплатным: необходимо было лишь оплатить удержание места в детском саду — это стоило примерно 6 тыс. руб. «Этот курс даже умудрились у нас украсть и выложить на „Авито“», — поделилась Коричнева.

По словам предпринимательницы, онлайн-уроки стали для сада хорошей рекламой. «Когда мы вернулись к работе в июле 2020 года, у нас не было отбоя от заявок, — рассказывает Коричнева. — Курс стал отличным антикризисным решением: во-первых, мы сохранили команду, во-вторых, не потеряли клиентов и даже привлекли новых».

Пандемия не прошла для компании безболезненно: 2020 год детский сад закрыл с убытком в 1,3 млн руб., однако дела медленно, но верно шли на поправку.

Летом 2021 года детский сад сменил брендинг. По словам основательницы, решение было принято из-за невозможности зарегистрировать торговую марку «Я люблю Монтессори». «Чтобы использовать имя Монтессори в названии, необходимо было получить специальное разрешение от Международной ассоциации Монтессори (AMI), — объясняет Коричнева. — Они готовы были дать это разрешение лишь в том случае, если каждый педагог в нашем детском саду пройдет аттестацию на международный стандарт». По словам предпринимательницы, соответствующее обучение одного педагога стоит около 600 тыс. руб. «Вкладывать такие деньги в каждого сотрудника, который потом может еще и уйти, было нелогично, и мы решили сменить брендинг», — поделилась она.

Новую айдентику заказали у Алеси Пасхиной, которая создавала бренды для Аяза Шабутдинова (в том числе — брендинг его коворкингов Names). Название сменили на Kidcodes. За разработку товарного знака, философию и брендбук Коричнева заплатила 350 тыс. руб. По словам предпринимательницы, ребрендинг также положительно сказался на бизнесе. За 2021 год компания заработала 4 млн руб. чистой прибыли при обороте в 20 млн руб.

И снова кризис

Начало 2022 года ознаменовалось новым, еще более глубоким кризисом: в феврале началась СВО, посеявшая панику как среди предпринимателей, так и среди потенциальных клиентов.

Как рассказала предпринимательница, чтобы восполнить потери клиентов, Kidcodes пришлось поработать с маркетингом и пересмотреть стратегии таргетинга. «Мы даже выпустили собственную книгу „Как воспитать счастливого успешного человека своего времени и места“, и она стала очень классным маркетинговым материалом», — поделилась она.

По словам Юлии, на совершенствование маркетинга ушло около 600 тыс. руб. и уже к октябрю все 102 места в детском саду снова были заняты.