Охота на стартапы: что покупают ведущие российские корпорации

«Существует три основные модели работы с приобретенными активами после сделки: полная интеграция, частичная интеграция и сохранение полной автономии. Выбор модели определяется стратегическими целями конкретной сделки. Например, ведущие технологические корпорации приобретают компании на ранних этапах развития с целью полной интеграции их технологий в собственные продукты, при этом характерной чертой всех сделок является стремление сохранить команду покупаемого актива, что обеспечивает преемственность компетенций и инновационной культуры. Стратегия “Яндекса”, по моему мнению, преимущественно ориентирована на сохранение бренда и команды, что ближе к модели полной автономии. Такой подход помогает минимизировать утечку ключевых специалистов и аудитории, а также удерживает эмоциональную ценность бренда, которая зачастую превышает ценность самой продуктовой линейки».

«Низкая маржинальность из-за высоких затрат на трафик и усиленной конкуренции заставляет цифровые бизнесы искать интеграцию с технологическими корпорациями. Сотрудничество с крупным стратегическим партнером, который имеет необходимые ресурсы, компетенции и опыт, — это недостающая ступень к успеху для стартапа. Доступ к масштабной инфраструктуре и аналитике в рамках сильной экосистемы открывает возможности для ускоренного развития, позволяя компаниям стать более технологичными и конкурентоспособными».

«Стартапам, которые рассчитывают на покупку со стороны корпораций, важно помнить: одного сильного продукта недостаточно. Нужно заранее учитывать совместимость с корпоративными стандартами — технологическую, культурную и процессную. Корпорации смотрят не только на алгоритмы, но и на зрелость команды, готовность соблюдать требования к безопасности, качеству кода, юридической и финансовой прозрачности. У корпораций есть значительные аналитические и стратегические ресурсы, поэтому они раньше видят формирующиеся тренды. Когда в 2023 году “Ростелеком” приобрел Fuzzy Logic Labs, проблема фрода уже существовала, но именно в последующие годы она превратилась в массовый вызов и вышла на уровень государственного контроля. Для стартапа сделка может казаться точкой финиша, но на деле это начало нового этапа, где по-настоящему ценятся гибкость, зрелость и готовность к совместной работе».

«Я убеждён, что самое главное — играть вдолгую. Это значит, что нужно декларировать долгосрочную цель и все свои действия соотносить с ней. Тогда вы будете понятны рынку, а инвесторы сами смогут вас найти. Кроме того, крайне важно обеспечить чёткость и прозрачность отчетности с самого начала, чтобы потом не вылезали никакие сюрпризы. При этом, я думаю, что продажа корпорации не самоцель, а только приятный бонус, ведь главное приложить все силы и добиться успеха».

«На момент сделки с “Ростелекомом” Corteos уже являлась популярным инструментом в сегменте B2B, с помощью которого пользователи системы автоматизировали свои командировочные бизнес-процессы. Мы нуждались в сильном стратегическом партнере, инвестирующем в развитие продуктовой линейки платформы и продвижение нашего решения в сегментах B2G и B2G. Мы рады, что, оценив нашу стратегию развития, технический уровень и потенциал, “Ростелеком” принял решение войти в капитал нашей компании».