Текст: Евгений Соркин

Фото: Арсений Несходимов

В октябре 2024 года консалтинговая компания Odgers Berndtson Russia объявила о начале ребрендинга и выходе из международной сети. Отныне команда работает под новым самостоятельным брендом The Edgers и усиливает направление стратегического консалтинга для российского и мирового бизнеса. Inc. поговорил с топ-менеджментом фирмы о ее становлении, ключевых особенностях, причинах ребрендинга и планах на будущие годы.

За 24 года команда реализовала более 3,5 тыс. проектов для около 700 представителей среднего и крупного бизнеса в IT, ретейле, недвижимости, спортивной индустрии, промышленности, финансах и других сферах. К услугам консультантов в разные годы прибегали такие гиганты рынка, как X5, «Сбер», «Т-Банк» (бывший Тинькофф Банк), «МТС», «Сибур», «НЛМК» и другие.

История бизнеса началась в 2001 году, когда бывший учитель физики и астрономии Федор Шеберстов, имевший некоторый опыт работы в поиске кадров, основал компанию Pynes & Moerner вместе с несколькими своими друзьями. На момент ее создания молодая российская экономика только формировалась и сама идея, что топ-менеджмент можно искать через специальных хедхантеров, была бизнесу непонятной.

Если в классическом найме все функции выполняет рекрутер, то особенность методики поиска руководителей — executive search — заключается в четком разделении ролей: одни члены команды общаются с клиентами, выявляя их потребности, формируя портрет идеального кандидата и согласовывая детали поиска; другие — с кандидатами, проводя интервью, оценивая их компетенции и мотивацию и представляя их клиенту. Третьи берут на себя поиск и анализ данных, изучая рынок, выявляя потенциальных кандидатов и составляя их профили. Четвертые — исследуют рынок и тренды, помогая клиенту определить правильную стратегию поиска и оценить реальные возможности. Такая сегментация позволяет проводить более глубокую и комплексную работу по поиску руководителей высшего уровня.

Бизнес про людей

Рынка услуг executive search в сегодняшнем понимании не существовало, однако консалтинговые компании уже были — например, еще в 1996–1997 гг. появилась фирма «Росэксперт». Пытаясь занять свое место в формирующейся индустрии, команда Pynes & Moerner была вынуждена убеждать потенциальных клиентов в необходимости своих услуг.

Как рассказал управляющий партнер компании Роман Тышковский, первая команда была намерена создать бизнес «с человеческим лицом» — ставить акцент на общение с клиентами на равных, а не представлять себя «самыми умными». По его мнению, именно за счет этого подхода бизнес стал интенсивно расти. В тот момент в индустрии главенствовало убеждение, что executive консультант должен приходить в ботинках из крокодиловой кожи и смотреть на всех свысока, ведь он выполняет важные и сложные задачи. Коллектив Pynes & Moerner понимал, что на деле заказчикам нужен адекватный специалист, который решит их проблему, — только так компания сможет доказать рынку свою ценность.

Как объяснил Тышковский, клиентов в консалтинговом бизнесе всегда ищут одинаково: «Ты идешь к человеку и предлагаешь решить проблемы его бизнеса: к одному, потом к следующему. И в какой-то момент попадаешь на того, кто соглашается, — рассуждает он. — В этом плане то, как находили первых заказчиков и как ищем клиентов сегодня, отличается не сильно, кроме того, что сейчас у нас есть 24-летняя репутация на консалтинговом рынке и можно сказать: вот смотрите, мы сделали тысячу проектов и у нас такая-то экспертиза. В начале, когда этого не было, приходилось „выезжать“ на собственном интеллекте, на экспертности».

По мнению Тышковского, выйти в прибыль так быстро компании позволило правильное управление фондом оплаты труда (ФОТ). И если сегодня для входа в рынок executive search могут требоваться вложения, на момент создания Pynes & Moerner это не было необходимо.

Часть большего

В 2008 году российский рынок был очень привлекателен для глобальных игроков, особенно после кризиса 2008 года, когда он активно рос и при этом был недорогим по сравнению с Западом. Команда Pynes & Moerner провела много встреч с рядом зарубежных коллег и спустя год переговоров выбрала партнера — в 2009 году компания присоединилась к международной британской консалтинговой сети Odgers Berndtson и стала официальной российской частью холдинга.

Стороны подписали лицензионное соглашение на 130 страниц, которое в основном касалось взаимодействия с другими офисами. Например, ситуаций, когда у российского клиента есть проекты в странах присутствия Odgers Berndtson или у глобальных клиентов Odgers Berndtson есть бизнес в России, а также стандартов, по каким работать. Однако в вопросах ценовой, маркетинговой и клиентской политики партнеры сохраняли полную свободу действий — у российской стороны даже не было обязательства информировать сеть обо всех клиентах. Команда принимала все управленческие решения самостоятельно, что и позволило ей развиваться независимо.

По мнению Романа Тышковского, который присоединился к команде Odgers Berndtson Russia в 2007 году, а в 2014 году стал управляющим партнером, вкладываться в развитие нужно постоянно, даже если компания кажется вполне успешной. Начиная с 2013 года, в течение четырех-пяти лет бренд рос очень медленно — как и сам рынок. Это было связано с рядом факторов, таких как цикл организации и управленческие ошибки.

Меняться к лучшему

На старте сотрудничества глобальная Odgers Berndtson стала проводником для международного бизнеса с амбициями выхода на российский рынок. Однако с 2019 года ситуация изменилась.

Российские компании при выходе на международные рынки, в том числе при покупке бизнеса в Европе или других регионах с присутствием Odgers Berndtson, стали все активнее обращаться за помощью к Odgers Berndtson Russia, команда которой, в свою очередь, передавала проекты другим офисам за рубежом. При очередной оценке баланса — какой объем был отдан и какой получен обратно — консультанты поняли, что компания из импортера окончательно превратилась в экспортера.

Еще одним важным аспектом сотрудничества с международной фирмой стали стандарты работы. Глобальная Odgers Berndtson периодически пересматривала свои процессы, и некоторые их методики российская часть адаптировала под свои нужды. Это касалось форматов отчетов, подходов к оценке кандидатов и внедрения новых инструментов для проверки их потенциала. В некоторых случаях будущие The Edgers видели, что их методы были более прогрессивными, — например, в созданном рейтинге медиаменеджеров россияне предложили иначе оценивать лидерский потенциал. В итоге критерии взяли на вооружение и зарубежные офисы.

В 2020 году команда запустила новое направление работы, предложив в дополнение к поиску и обучению топ-менеджмента исследования рынка. В 2022 году она также стала активно развивать стратегический консалтинг. Международная Odgers Berndtson не предлагает подобные услуги, фокусируясь исключительно на подборе и развитии руководителей.

Жизнь продолжается

Второй «рывок» произошел в 2022 году, когда в офис компании пришло сообщение, что она больше не может являться частью международной сети. Как уточнил Тышковский, компания была независимой от западного партнера — юридически Odgers Berndtson Russia всегда принадлежала российским акционерам. Поэтому команде не пришлось закрывать офисы в России и переживать те проблемы, с которыми столкнулись многие бизнесы после начала «спецоперации».

Со временем команда поняла, что жизнь продолжается и необходимо привыкать к новым условиям. Многие клиенты потеряли рынки сбыта в Европе и Америке. Наибольшие потери понесли промышленность, энергетика, машиностроительная отрасль, ретейл. Банковский сектор также оказался под ударом — именно на него в первую очередь были наложены санкции, в результате чего у многих российских клиентов «зависли активы». Пострадали практически все индустрии, и в этот момент компания предложила клиентам обратить внимание на регионы, менее заметные ранее, — Индию, Турцию, Латинскую Америку и другие.

Сепарация и ребрендинг

Политический кризис также послужил одной из причин для разговоров об отделении от международной сети Odgers Berndtson. Как вспоминает Роман Тышковский, 25 февраля 2022 года менеджеры российской компании провели непростые переговоры с управляющим британским партнером. Стороны искали баланс между происходящей ситуацией и лицензионными договоренностями и нашли его — компании прекратили финансовые отношения друг с другом, но российская команда сохранила место в международной сети, оставшись частью глобальных процессов.

В течение последних 2,5 лет будущая The Edgers оставалась верна соглашениям с лидером Odgers Berndtson. Постепенно становилось ясно, что у российской стороны нет шанса разрушить образовавшуюся «китайскую стену», и команда начала двигаться в сторону полной независимости.

Работа над ошибками

В 2022 году будущие The Edgers решили самостоятельно выйти на международные рынки, предполагая простую и беспроблемную экспансию. Консультанты понимали, что не смогут конкурировать с крупнейшими игроками в США, Европе, Германии, Великобритании, Австралии или Сингапуре, но планировали успешно занять рынки там, где их присутствие слабее, например в ОАЭ или Индонезии.

Реальность оказалось иной — без понимания культурных кодов и длительных отношений с локальным бизнесом закрепиться в желаемых странах не получалось. Так, рынок MENA (страны Магриба и Ближнего Востока. — Прим. ред.), например, оказался насыщен местными игроками, с которыми нужно было активно конкурировать. Легкого пути не оказалось. Команда продолжила работать над экспансией, скорректировав стратегию и сроки выхода.

Когда пришло время выбирать новое название, одной из основных задач стало сохранение преемственности с уже привычным рынку брендом. Перебрав более 300 вариантов и отказавшись от OGD, Adwise и Russian Odgers (который, вероятнее всего, прижился бы на рынке как Rodgers и напоминал пиратов), в итоге вернулись к собственной первоначальной идее — The Edgers. Фокус-группы подтвердили: названию — быть.

Под обновленным брендом The Edgers команда планирует достичь оборота в 1 млрд руб. до конца 2025 года — по словам Тышковского, эта цель для компании вполне выполнима. В долгосрочной перспективе The Edgers будет и дальше тестировать новые практики, запуская различные совместные предприятия с людьми, которые обладают уникальной экспертизой, не хотят или не могут фокусироваться в своих бизнес-операциях, но могут быть полезными для клиентов.