«Самое болезненное — когда теряешь власть». Юрий Вировец — об успехе HeadHunter, «Яндексе», Мильнере и IPO

В России конца 90-х интернет был экзотикой. Тогда только романтики и визионеры смотрели на него как на серьезный рынок. Одной из самых успешных компаний, основанных на заре Рунета, стала HeadHunter. В 2000 году в ней работали 10 человек, сайт делали 2 студента, а основатель Михаил Фролкин и гендиректор Юрий Вировец работали бесплатно. Спустя 19 лет, в мае 2019 года, компания вышла на IPO на бирже Nasdaq с оценкой в $675 млн. Бывший генеральный директор и президент HeadHunter Юрий Вировец рассказал Inc., почему они драматично отказали «Яндексу», сколько глупостей совершили на старте и жалеет ли он, что рано продал свою долю в HH.

— Как выглядел HeadHunter в самом начале — он же появился в конце 1990-х?

— Это было маленькое оффлайновое кадровое агентство. Его основал Миша Фролкин, если не ошибаюсь, в 1996 году. До этого он работал в «Анкоре». Это и сегодня одно из крупнейших кадровых агентств, пионер рекрутингового рынка в России, во многом определившее, каким он в итоге стал.

Чтобы автоматизировать работу рекрутера, Миша сам на коленке написал IT-систему для хранения и поиска резюме. А потом решил, что хорошо бы это дело вывести в интернет. Я присоединился к его агентству в конце 1998 года — весь 1999 год и первую половину 2000 года работал рекрутером.

В начале 2000 года Миша, который тогда был основным драйвером и инвестором проекта, купил первый сервер и заказал первый софт. 23 мая 2000 года все запустилось.

Тогда казалось, что это просто такая блажь гендиректора — сделать интернет-сайт. Все относились к этому как к развлечению. В то время интернет использовали в основном как место для чатов. Это был расцвет ICQ, чата «Кроватка», появился первый сайт «Афиши», где можно было узнать, что идет в кино. Был расцвет прото-блогов, в частности, Антона Носика, но почти ничего серьезного с точки зрения бизнеса. В начале в этом проекте мы, так сказать, отрабатывали барщину. Кто-то звонил клиенту, кто-то писал какой-то текст — помимо основной работы. Я тоже стал в этом участвовать, и меня это захватило. Я понял, что это гораздо интереснее, чем заниматься обычным рекрутментом.

Я подошел к Мише и сказал: «Давай я буду этим рулить». А он в тот момент как раз ходил по коридору, курил и говорил: «А кого бы мне найти, кто будет этим руководить». Сам он этим руководить не хотел — осознавал, что к регулярному менеджменту был не очень способен, как не способен и сейчас.

«Он просто достал из кармана четыре квартиры и недрогнувшей рукой вложил в этот стартап»

— Вы вкладывали свои деньги?

У меня на тот момент их не было, но Мише агентство приносило деньги. Он за все время вложил в компанию около $200 тыс. В те времена за $50 тыс. можно было купить очень приличную 2-комнатную квартиру в Москве. То есть он просто достал из кармана 4 квартиры в Москве и недрогнувшей рукой вложил в этот стартап.

Все стало работать, но это был убыточный проект. Нужно было тратить деньги на рекламу, на софт. Миша все это финансировал, но мы все равно побежали искать денег у инвесторов. Почти ударили по рукам с фондом «Дельта-капитал» — они пообещали нам $1 млн. В этот момент случился кризис доткомов и инвестиции в интернет закрылись по всему миру. Денег мы не получили.

Это были реально тяжелые времена для всего Рунета, тогда с трудом выжил даже Mail.Ru. Реклама еще денег не приносила — только самые отмороженные рекламодатели платили за рекламу в интернете, а все остальные крутили пальцем у виска.

— Вы рассчитывали зарабатывать на рекламе? Какая была бизнес-модель у проекта?

— Изначально мы пытались сделать реплику оффлайнового бизнеса — перенести в онлайн практики, которые точно работают в оффлайне. Какая практика у рекрутингового агентства? Ты находишь информацию о человеке и продаешь ее клиенту. Мы решили, что все должно работать точно так же, но масштабироваться за счёт интернета. Такую модель мы изначально заложили: накапливаем базу данных и продаем из нее информацию.

По тем временам это был довольно пионерский шаг. Единственной компанией, которая раньше нас стала продавать информацию из интернета, был РБК, — они торговали биржевыми данными. Мы стали вторыми. И на самом деле спрос был очень большой.

— А как вы стали совладельцем? Что нужно сделать CEO, чтобы попросить себе долю?

— Мы так договорились с самого начала — 10% были мои. Потом я выбил себе 20%. Я изначально говорил: «Миша, я готов денег какое-то время не получать, но я хочу долю».

— То есть в тот момент вы уже понимали, что когда-нибудь долю можно будет продать? Я думаю, что в конце 90-х это, может быть, совсем не очевидная мысль была…

— Нет, это была очевидная мысль. Уже был бум доткомов в США. Yahoo стоил миллиарды, все компании первой волны стоили миллиарды. И мы про это все читали и следили за происходящим. Мы прекрасно понимали, как работает этот бизнес, — что тут зарабатывают не на дивидендах, а на росте стоимости доли. Поэтому изначально мы делали этот бизнес, очень четко ориентируясь на то, что мы его когда-нибудь продадим. Мы отличались этим от Superjob. Они эту философию, что бизнес можно делать не только для дивидендов, осознали довольно поздно. Потом они пытались продаться, но уже безуспешно. До сих пор так и не продали.

В общем, мы пожалели, что отдали РБК такую большую долю, и искали способы с ними развестись. В 2006 году мы поняли, что надо где-то поднимать денег, и пошли в «Яндекс».

— Как вы это поняли и зачем понадобились деньги?

— Честно говоря, хотелось положить что-то в карман, сделать cash-out. А еще мы понимали, что оборот HeadHunter растет и мы всегда жили на свои, но нужно делать экспансию. Во-первых — в регионы, во-вторых — в другие страны. Мы стали ходить по инвесторам. С «Яндексом» мы вели бесконечно долгие переговоры весь 2006 год. Тогда они вообще не знали, как покупать компании, о чем спрашивать людей. Каждый раз, когда мы приезжали, какие-то новые лица появлялись, новые вопросы задавали, старые не решались, в общем, жуткая тягомотина.

В конце концов мы от отчаяния уже договорились с ними о чем-то, и тут позвонил Юрий Мильнер (мы были знакомы — искали как рекрутеры менеджеров в Mail.Ru.) и сказал: «Приезжайте, поговорим». Мы приехали, поговорили, он сказал: «Ну, все прекрасно решили, вот вам деньги, давайте ударим по рукам». Мы драматично отказали «Яндексу» и сказали, что будем с Мильнером.

Он купил относительно небольшую долю — тогда была общая оценка $16 млн, а он вложил, наверное, $1-1,5 млн. Относительно немного, но у них тогда была стратегия — брать все посещаемые проекты рунета в своих категориях: везде старались впихнуть хоть каких-то денег, чтобы просто застолбить за собой поляну. И очень многие эти проекты потом, конечно, умерли, но какие-то выстрелили, например HeadHunter, «ВКонтакте» и «Одноклассники».

К 2007 году бренд и трафик выросли и мы увеличили плату за размещение вакансий — оборот резко увеличился. И тогда Мильнер сказал: «Ну что, ребята, ваша оценка сильно выросла, давайте подтянем американцев». И привлек своих знакомых из фонда Tiger Global Management — они тоже стали нашими инвесторами.

Мы активно скупали прибалтийские компании. Российский рынок очень быстро рос. Если в этот момент купить компанию в Прибалтике, которая растет не так быстро, но при этом имеет положительный денежный поток, и интегрировать его в отчетность всей группы, то этот денежный поток от прибалтийской компании умножится на большой российский множитель. Так нам удалось сильно увеличить капитализацию.

— А потом произошел кризис 2008 года…

— Да, начался кризис, и все стало грустно. HR-бюджеты срезали, подбор персонала радикально сократили. Нам пришлось уволить примерно треть сотрудников — у нас уже работало около 500 человек. Все эти прибалтийские компании с трудом выживали.

Примерно в тот момент в Mail.Ru Group приняли решение, что надо двигаться в сторону IPO. Первое, что сделал Мильнер, когда инвестировал в HeadHunter, — собрал нас и сказал: «Ребята, у вас прекрасный бизнес, все хорошо, но вам необходимо сделать аудит. Причем, чтобы вас проаудировала какая-нибудь компания из Big Five».

Мы тогда немножко офигели от такой мысли, потому что, во-первых, это реально очень дорого, а во-вторых, ну, просто уровень нашей бухгалтерии и вообще делопроизводства был настолько далек от того, чтобы подпустить туда KPMG… А он прямо настаивал, говорил, что обязательно нужно: «Если вы хотите думать об IPO, то у вас должно быть минимум 3 последовательных года, проаудированных кем-то из крупных аудиторов». Для нас это был большой челлендж. Это потребовало перестройки бухгалтерии и, естественно, отказа от всякой «чернухи». Мы много усилий на это потратили.

Mail.Ru тоже собрался на IPO, и они думали, какие проекты из всего того мильнеровского пакета включать в группу, которая на него пойдет. И в итоге включили только «Одноклассники» и HeadHunter — у нас был прибыльный маржинальный бизнес, к тому же аудированный. Мы могли показать, что у нас все чисто.

«Самый болезненный процесс — когда теряешь власть»

— Вы на этот момент уже были миноритариями?

— Я был миноритарием с самого начала, Миша еще контролировал.

— У меня сейчас перед глазами заметка, что в 2009 году Mail.Ru получил контроль над активом, приобретя 54,6% акций за $37 млн.

— Там было сложнее. Они приобрели контроль не за деньги, а путем обмена акций HeadHunter на акции Mail.Ru Group. Реально мы получили не деньги, а акции компании, которая впоследствии вышла на биржу. Mail.Ru никогда не стремился управлять HeadHunter. Для них это был в общем довольно посторонний бизнес, они в нем ничего не понимали. Поэтому они его и продали в конце концов — как то, чем они совсем не могли управлять.

В 2007 году мы решили, что надо нанять нового генерального директора. Вся вот эта тема с приведением бизнеса в порядок, структурирование и правильное выстраивание всех процедур — у нас с Мишей не было для этого компетенций. Мы пригласили Мишу Жукова, который до этого был генеральным директором «IBS Системная интеграция», крупнейшего подразделения IBS. Он стал генеральным директором HeadHunter, и это была большая рекрутерская удача. Моя заслуга во многом в том, что я осознал границы своей компетенции, что я не прыгну выше головы, даже если получу какой-нибудь супер MBA. Все равно это не мое — такой вот регулярный менеджмент.

С 2007 года я перестал быть гендиром и стал президентом. Я потихонечку избавлялся от всех властных полномочий. Надо сказать, это довольно болезненный процесс. Даже несмотря на то что это происходило в хорошей дружеской атмосфере. Но психологически мне было тяжело, я это признаю, потому что — ну вот, ты всем командовал, а в какой-то момент понимаешь, что ты больше этим не командуешь.

— Что тяжелее, когда перестаешь управлять или когда компания совсем перестает быть твоей?

— Самый болезненный процесс — это когда ты теряешь власть. Потому что ты до этого можешь прийти и сказать человеку: «Делаем так-то, мое мнение такое, все, точка».

В этом смысле я очень хорошо понимаю Путина, что он не может от этого отказаться. Это действительно как наркотик, с которого очень тяжело слезть. Это очень мучительная психологическая ломка. Но она, с моей точки зрения, необходима.

Реально мало есть основателей компаний, которые могут эффективно управлять, когда они становятся большими. Основатели Google наняли Эрика Шмидта, тот же Волож фактически уже давно «Яндексом» не управляет. Многие компании перерастали своих основателей, и это естественный процесс. Основатели, которые этого не осознавали, очень часто продолжали цепляться за вот эту самую власть, не выкидывали «кольцо всевластья» — и топили компании.

Получив акции Mail.Ru, я решил, что мне надо выйти полностью. И ушел из HeadHunter. Я перестал быть акционером в 2011 году, а в 2014 уволился и как наемный сотрудник. Последняя должность — президент компании.

— Что в это время происходило с компанией?

— HeadHunter пытались продать в 2014 году, но покупатель нашелся только в 2016 году. А в 2019 году они сделали IPO. «Эльбрус» (фонду прямых инвестиций «Эльбрус Капитал» с 2016 года принадлежало 60% HeadHunter. — Inc.) — молодцы, хорошо заработали. Сколько там получается? 4 конца за 2 года.