Бюджеты под контролем, результаты — не очень: что не так с управлением ИТ-разработкой
Российские компании умеют планировать расходы на разработку программного обеспечения, но не всегда проверяют, принесла ли она пользу бизнесу. К таким выводам пришлаи аналитики платформы «Сфера» ИТ-холдинга Т1, изучившие процессы управления разработкой в 180 компаниях. Результаты исследования — в распоряжении «Инка».
Бюджеты под контролем, результаты — не очень
В исследовании участвовали 180 компаний из 17 отраслей. Среди них — крупный бизнес с выручкой от 10 млрд рублей и средние компании с большими объемами собственной разработки. На первом этапе участники заполнили анкеты с 52 критериями оценки процессов управления. Затем представители десяти крупнейших компаний прошли углубленные интервью.
Средняя оценка зрелости управления разработкой составила около 2,2 балла из трех возможных. Это означает, что основные процессы в компаниях уже существуют, но не всегда работают как единая система: с общими правилами, измеримыми результатами и регулярным разбором ошибок.
Занятно, что лучше всего компании справляются с бюджетами. Средняя оценка планирования бюджета проекта или продукта составила 2,9 балла из трех, а отслеживания общего бюджета — 2,56. При этом оценка бизнес-ценности после завершения проекта получила только 1,8 балла, а практика разбора ошибок и сохранения полученного опыта — 1,6 балла.
Умение контролировать расходы вместо того, чтобы понимать, что получили за потраченные деньги, не означает, что разработка не приносит пользы. Исследование лишь показывает, что системная оценка результатов остается слабым местом управленческих процессов.
Проблемы есть и с управлением рисками. Оценка ведения реестра рисков составила 1,8 балла, а мониторинга рисков — 1,78. Без таких инструментов компании могут поздно замечать проблемы, а после завершения проекта — не использовать полученный опыт при планировании следующей разработки.
Продуктовый подход связан с более зрелым управлением
Исследование также выявило связь между организационной моделью разработки и уровнем зрелости управления. В выборке было 76 компаний с гибридной моделью, 45 — с продуктовой и 59 — с проектной.
Читайте также
По данным Т1, продвинутого уровня зрелости достигла 41 компания с продуктовой или гибридной моделью из 121, а среди компаний с проектным подходом таких было шесть из 59. Таким образом, доля компаний с продвинутым уровнем в первой группе оказалась более чем в три раза выше (около 34% против 10%).
Продуктовый подход предполагает, что команда отвечает не только за выполнение отдельной задачи в срок, но и за развитие продукта и его результат для бизнеса. Гибридная модель сочетает продуктовые команды с элементами проектного управления. При этом само по себе название модели не гарантирует эффективности, важны также правила работы, распределение ответственности и связь разработки с целями компании.
В то же время авторы исследования не обнаружили прямой связи уровня зрелости с отраслью или размером ИТ-функции. По их оценке, важнее то, насколько разработка встроена в бизнес, насколько согласованно работают команды и как компания управляет общими процессами.
Что это значит для бизнеса
Контроль бюджета — необходимая, но недостаточная часть управления разработкой. Компании важно заранее определить, какой результат должен дать проект, а после завершения проверить, достигнута ли цель. Для этого нужны понятные показатели, регулярный разбор рисков и ошибок, а также связь между задачами разработчиков и потребностями бизнеса.
Результаты исследования также указывают на то, что продуктовая или гибридная модель чаще встречается у компаний с более зрелыми процессами. Но делать вывод, что переход на такую модель автоматически повысит эффективность, нельзя.
Подпишитесь на «Инк» в Telegram. Там мы пишем нескучным языком о самом важном для предпринимателей. Подписаться.
