Основатель Spotify Даниэль Эк назвал главную ошибку руководителей
Основатель и генеральный директор музыкального стримингового сервиса Spotify Даниэль Эк поделился с The Observer Effect личными открытиями на тему тайм-менеджмента. Он рассказал о собственном подходе к управлению временем и назвал главную ошибку предпринимателей.
Я не думаю, что многие руководители уделяют достаточно времени размышлениям о бизнесе. Вместо этого они тратят его на совещания. Некоторые мои подчиненные преуспевают даже при большом количестве встреч. Но в целом, я бы сказал, самая большая ошибка заключается в том, что они приравнивают совещания к продуктивности. Часто меньшее число встреч и большее число решений способствуют развитию бизнеса.
Сделаю оговорку: я знаю людей, которые невероятно организованны и добиваются успеха, посвящая много времени совещаниям. Шишир Мехротра [сооснователь и генеральный директор Coda] тому прекрасный пример. Если бы вы видели документы с его расписанием!
Он источник вдохновения. Какое-то время я пытался подражать его подходу, потому что был впечатлён его образом мыслей. Но, в конце концов, это оказалось не для меня и по-настоящему сводило с ума. Но я уважаю Шишира. На мой взгляд, он очень эффективный руководитель. Его система работает на него, но это не универсальный подход.
У меня много свободного времени. Я понимаю, что так происходит благодаря моим привилегиям. Мне очень повезло, что у меня есть такая гибкость.
Мне кажется, синхронное время очень дорого обходится, — асинхронное время лучше. Я знаю, что есть руководители, которые хотят, чтобы все управленческие решения принимались ими. Но тогда вам придётся подождать, пока у лидера будет возможность оценить ситуацию. Иногда в этом процессе возникают задержки.
Обычно у меня не больше трех-четырех встреч в день. Есть исключения: когда я путешествую, то планирую больше и не придерживаюсь обычного графика. Тем не менее в большинстве случаев это три или четыре встречи в день.
Мой подход — планировать на долгосрочную перспективу и делать это заранее, чтобы люди лучше понимали, в каком направлении они движутся. При этом вы должны быть предельно чёткими и понятными для сотрудников. Например, сейчас мы завершаем подготовку планов на пять лет и процесс долгосрочного планирования.
Это актуальные, достижимые цели, основанные на реальных выводах. Они состоят из множества сверхдетальных квартальных и годовых целей. Я не трачу много времени на квартальные цели и вместо этого сосредотачиваюсь на наших так называемых «больших камнях».
