Кризис в головах, деньги в деле: как российский бизнес перестраивается на ходу
Слово «кризис» в последние годы произносят так часто, что оно почти потеряло смысл. Им объясняют упавшую выручку, сорванные контракты, кадровый голод и высокую ключевую ставку — явления, на самом деле слабо связанные между собой. На дискуссии проекта «Антихрупкость 2.0» Школы управления Сколково предприниматели и профессора обсуждали, что происходит с российской экономикой и как на это реагировать операционно. «Инк» собрал мнения и выводы.
«Кризис» как средняя температура по больнице
Алексей Калинин, проректор по исследованиям Школы управления Сколково, с порога поставил под сомнение сам термин. Финансового кризиса в России нет: банковская система накопила рекордную ликвидность, долг к ВВП — один из самых низких среди крупных экономик, безработица — на уровне Японии. Рецессионные признаки формально присутствуют, но без классических спутников — обвала производства и массовых увольнений.
«Кризис — это как средняя температура по больнице. У кого-то есть, у кого-то нет», — формулирует Калинин.
Угольная и металлургическая отрасли чувствуют себя плохо, ИТ-сектор — хорошо. Девелоперы год назад были в нокдауне, сейчас начинают восстанавливаться. Внутри отраслей картина тоже неоднородна: одни компании накопили ресурсы, другие балансируют на грани.
Алексей Улановский, профессор и академический директор программ Центра развития лидерства Сколково, добавляет структуры: кризисы бывают внешними (стихийные бедствия, санкции, войны, пандемии) и внутренними (дефекты продукта, скандалы). Современные кризисы все чаще приходят каскадами, задействуя сразу несколько уязвимостей; исследователи называют это поликризисом — состоянием, когда события не просто накапливаются, а взаимно усиливают друг друга.
Практический вывод здесь звучит трезво: перестать ждать, когда «кризис закончится» как единое явление. Его не существует в том виде, в каком принято о нем говорить.
Два кейса: одна точка входа, разные выходы
Татьяна Богданова, основатель «Мира крепежа», описывает каскад: быстрый рост → переоценка сил → выход на рынок с неготовой инфраструктурой → падение рынка → цепочка кризисов.
«Сначала падение выручки, потом операционный убыток, потом падение маржинальности, потом на складе товара не хватает. По одному не приходили никогда», — говорит она.
Главная сложность в том, чтобы честно признать, что старая бизнес-модель больше не работает. Сейчас компания на стадии пересборки: в разработке маркетплейс металлических изделий T-MET — новый продукт, а не косметическая реструктуризация.
Вячеслав Легалов, основатель «Сибирской промышленной компании», строил трейдинг на доверии к нескольким зарубежным партнерам, а они ушли, оставив бизнес без поставщиков и позиций, только с репутацией.
«Мы были не готовы. Надо было иметь запасной вариант», — признает он.
Решением стал запуск собственного производства, когда западные бренды исчезли с рынка. Легалов нашел нишу: продукт, который снижал стоимость владения и избавлял клиентов от необходимости менять оборудование целиком. В другое время такие компании вряд ли рассматривали бы как поставщиков.
Общее в кейсах вот что: кризис как точка входа в модель, которую в спокойное время никто бы не стал строить.
Бриколаж, реконфигурация и другие слова для «выкрутились»
Улановский вместо «справились» использует французское слово бриколаж — импровизация из подручных средств. В кризис ресурсов нет, выбирать не из чего, и это освобождает. Тут начинаешь смотреть, что есть под рукой, и находишь возможности, которые в «жирные» годы не замечал.
По итогам многолетнего исследования на основе анализа 650 стратегических ответов различных компаний на различные типы внешних кризисов Улановский с соавторами выделяет базовые типы ответов.
Первый — сокращение: режут косты, замораживают проекты, «сдуваются».
Второй — выход: из региона, продукта, страны.
Третий — выжидание: взять паузу и смотреть; это иногда работает, но срок годности у паузы ограничен.
Позитивная повестка здесь в виде инноваций и экспансии. Например, CEO девелоперской компании в разгар кризиса нанял айтишников, которых сокращали конкуренты; через год у него был лучший технический штаб на рынке.
Улановский убежден, что три «сквозных» ответа должны сопровождать любую стратегию: реконфигурация бизнес-модели, управление стейкхолдерами (поставщики, клиенты, регуляторы, кредиторы) и ситуационная защита (обеспечение безопасности и улучшение координации их действий).
Преадаптивность против реактивности
Калинин же предлагает переход от адаптивности к преадаптивности. Он поясняет: реактивность — это когда опоздал, адаптивность — подстраиваешься, когда уже прижало, а преадаптивность — используешь внешний контекст как повод менять стратегию раньше, чем тебя вынудят.
В 2023–2024 годах, когда ставка была низкой и экономика росла на 4%+, многие компании выплатили рекордные дивиденды и набрали кредитов на экспансию. Те, кто понимал, что двузначный рост не вечен, сформировали подушку из наличных; сейчас у первых — перекредитованность, у вторых — пространство для маневра.
«Нужно искать повод изменить стратегию, а не придерживаться действующей», — говорит Калинин.
Компании, ориентированные на сохранение текущего, стратегически уязвимы, а те, кто постоянно смотрит вовне в поисках сигналов для пересмотра курса, — в лучшей позиции. Рабочие инструменты здесь: наблюдение за трендами, сценарные методы, прогнозирование, работа со слабыми сигналами. Многие нынешние шоки берут начало в 2008 году, демографическая яма зрела десятилетиями — это было видно, просто мало кто смотрел.
«Если» вместо «когда»
Еще один тезис Калинина — переосмысление эффективности. В стабильное время эффективно — это точно в срок, без дублирования и лишних запасов, работает концепция Just in Time — «когда». В турбулентное время это уязвимость: один сбой в цепочке поставок — и все встало.
«Те, кто сформировал неэффективность в своей системе — запасы, альтернативные маршруты, дублирующих поставщиков, — оказываются более живучими», — отмечает он.
Just in Case — «если» — становится новым управленческим императивом. Это кажется дорогим: замороженный капитал, избыточное хранение. Зато система работает, когда канал заблокирован или партнер исчез. Малому бизнесу сложнее: создавать резервы при обороте в 10 млн руб. и ставке 21% почти невозможно, зато есть преимущество скорости.
Легалов и Богданова показывают, как небольшая компания может перестроить модель быстрее, чем корпорация успеет утвердить решение на совете директоров.
Что делать прямо сейчас
Из дискуссии вырастает набор практических ориентиров.
- Не ждать общего улучшения контекста: в вашей отрасли и компании ситуацию определяют ваши решения сильнее, чем ключевая ставка.
- Диагностировать честно. Улановский предлагает чек-лист: отличается ли происходящее от рутины /затрагивает ли всю компанию или одну функцию / есть ли угроза операциям, репутации, безопасности людей / есть ли давление стейкхолдеров. Если «да» по нескольким пунктам — это кризис, и он требует действий.
- Принимать решения в спокойном состоянии. Легалов апеллирует к стоицизму и боксерской метафоре: лидер должен быстро восстановить фокус после удара и не решать на эмоциях.
- Искать повод менять стратегию, а не держаться за старую: пересматривать ее поквартально с учетом контекста.
- Инвестировать в «неэффективность»: запасы, альтернативных поставщиков, дублирующие маршруты как страховку, а не расточительство.
Подпишитесь на «Инк» в Telegram. Там мы пишем нескучным языком о самом важном для предпринимателей. Подписаться.
