«Маркетинг никому не нужен»: 4 бизнес-ошибки, без которых не было бы компании с оборотом в 80 млн. руб.

В выпускных классах мое представление о будущей работе было очень абстрактным, как и у многих в 17 лет. Поэтому я поступил в «проверенный» РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина — там учились мои родители и брат. Но о выборе никогда не жалел. Инженерные науки помогли мне развить системное мышление, умение концентрироваться и вникать в детали. Это очень пригодилось в бизнесе. А благодаря знаниям в области химии я могу разбираться в нюансах производства.

Антипример управления

Еще с первых курсов я стал работать в компании, которая занималась поставками импортного лабораторного оборудования. Начинал помощником менеджера по продажам и дорос до руководителя отдела. Почти за 10 лет работы хорошо изучил российский рынок лабораторного оборудования и расходных материалов. Проходил обучение по продажам в иностранных компаниях-партнерах — ездил в Англию, Италию и Испанию. А в командировках по России прокачивал практические навыки — презентовал лабораторное оборудование и расходные материалы потенциальным клиентам.

Но был важный минус. Генеральный директор и собственник фирмы придерживался жесткой модели управления и единолично принимал все ключевые решения в организации. План продаж ставился исключительно на основе его субъективного понимания рынка и «хотелок». Аналитика продаж за предыдущие годы не проводилась, прогнозирование будущих доходов было больше по наитию, чем на основе расчетов и анализа прошлых периодов. Положительный финансовый результат компании достигался благодаря личным заслугам отдельных специалистов по продажам.

Это был сложный, но полезный опыт. И именно тогда я понял, как точно делать не нужно. Вместе с изучением отрасли я узнавал, как вести бизнес: следил за другими компаниями-импортерами, которые то появлялись, то исчезали, выявлял сходства и различия нашей с ними работы и формировал видение, как мне хотелось бы строить свое дело. И в 2016 году вместе с братом открыл свою компанию «АйдоЛаб».

Малыми шагами

Старт в лабораторном бизнесе дался мне легче, потому что у меня уже была «насмотренность», но все равно начинать было нелегко. Самое первое и самое трудное — найти стартовый капитал для покупки первой партии товара. Мы вкладывали личные накопленные средства (каким был стартовый капитал компания не раскрывает. — Прим. ред.), чтобы создать оборот, сами выстраивали бизнес-процессы и формировали клиентскую базу с нуля.

На старте мы продавали лабораториям небольшие партии пробоотборных пакетов американской компании Whirl-Pak. Стоимость заказов редко превышала 10–15 тыс. руб. Отпускная цена включала в себя одну или две коробки пакетов для отбора проб, а также доставку до транспортной компании или до клиента.

Такой подход дал результаты — на второй год мы начали расти, благодаря, в том числе, простой email-рассылке. На старте работали по базе контактов из 7 тыс. потенциальных клиентов.

Новая стратегия

Возможно, мы бы продолжали двигаться в этом направлении, если бы в середине первого года ко мне не обратился знакомый с запросом на полное оснащение лаборатории вытяжными шкафами и их подключение ко всем необходимым коммуникациям. Этот контракт оказался значительно крупнее наших обычных сделок и стоил больше 2 млн руб.

Большую часть расходов составили сами вытяжные шкафы и расходные материалы для подключения ко всем коммуникациям: вытяжка, водоотведение, электричество, сжатый воздух. Изначально коммуникации проложили не по техническому заданию, и при подключении вытяжных шкафов оказалось, что трубы и кабели нужно тянуть из новых точек.

Но в итоге мы сделали даже сверх изначального запроса — бесплатно подключили два вытяжных шкафа из соседней лаборатории. Предыдущий поставщик подвел, а у нас оставался необходимый материал, поэтому мы смогли выполнить эту работу бесплатно.

Клиент рассказал о нас своим коллегам, и благодаря «сарафанному радио» мы почти сразу получили предложение об оборудовании еще одной лаборатории.

От пакетов к проектам

До весны 2022 года американский производитель морем или самолетом самостоятельно поставлял нам пробоотборные пакеты. Однако в марте компания сообщила, что вынуждена прекратить поставки из-за санкций: грузы с продукцией могли заблокировать.

Нам пришлось полностью перестроить цепочку поставок. Продолжили закупать продукцию у прежнего американского поставщика, но стали работать с российским перевозчиком, у которого есть партнеры в Европе. Это значительно усложнило логистику и увеличило сроки.

Первую партию товара по новой схеме мы получили только в январе 2023 года. Но перебоев с поставкой заказов клиентам удалось избежать, так как мы храним годовой запас самых востребованных позиций на складе в Москве.

Кризис отчасти сыграл нам на руку:

• не все конкуренты смогли оперативно организовать закупки по параллельному импорту;

• лабораторный бизнес, который «живет на кредитах» и использует заемные средства, попал в ловушку после февраля 2022 года. Тогда ставки по кредитам резко выросли, увеличились долговые обязательства компаний, и компании потеряли возможность вкладывать деньги в параллельный импорт;

• у многих компаний не хватало средств, чтобы платить производителям в США и Европе полную сумму заранее. А после введения санкций поставщики перестали работать по постоплате.

В итоге в 2023 году наша выручка выросла более чем в два раза  — с 22,5 до 50,8 млн руб., а в 2024 году увеличилась на 10%.

В планах — расширение ассортимента расходных материалов и оборудования, которое мы поставляем из США и Евросоюза с учетом действующих санкционных ограничений.