«Если бизнес рухнет без вас, вы не руководитель»: 4 токсичные привычки предпринимателя, которые надо оставить в старом году

Многие токсичные привычки имеют один корень — многозадачность. Она порождает хаос, микроменеджмент, отсутствие стратегии и регулярные «срочные» задачи. На уровне нейрофизиологии переключение между задачами снижает производительность человека до 40%. Оно вызывает стресс, усталость и приводит к снижению когнитивных способностей. В итоге вы работаете больше, а результат все меньше.

У меня тоже был негативный опыт, когда я стала руководителем отдела продаж и стремилась сделать все и сразу. Брала на себя функции менеджеров, бросалась вглубь каждой проблемы, забывая, что я руководитель и у меня другая роль. Однажды мне нужно было написать ежемесячное ревью на сотрудника, но я не смогла этого сделать. Только тогда я поняла, что всю его работу я выполнила самостоятельно и при этом совершенно не выполняла свои прямые обязанности. Это стало сигналом, чтобы остановиться.

Вот что помогло мне выйти из режима многозадачности.

• Я задала себе вопрос: «Если я исчезну из операционки на неделю, то бизнес рухнет или продолжит работать?» Если бизнес не рухнет, то, получается, вы зря занимались операционкой. Если рухнет, то вы, скорее, уже исполнитель, а не руководитель. Получается, многозадачность — заведомо проигрышная стратегия и эту привычку нужно менять. Необходимо изначально распределять задачи по ролям.

• Пересобрала систему приоритетов. От нее зависит стратегия и тактика в новом финансовом году. Тактические задачи должны помогать стратегическим, а не замещать их.

• В начале каждой недели я выбираю три стратегических результата, ради которых корректирую все остальные процессы. Если вы сами не придаете стратегии должной важности, так же к ней будут относиться инвесторы и коллеги.

• Отказалась от иллюзии незаменимости. Операционный хаос часто поддерживаем мы сами.

• Оставила себе право на непроизводительность. Выделила в расписании время на отдых.

20 лет управленческого опыта показали мне, что умение расставлять приоритеты — это не про волю, а про систему. Декабрь — идеальное время, чтобы ее настроить.

Вторая токсичная привычка, присущая многим, — перфекционизм. Важно отличать здоровое стремление к качеству от токсичного перфекционизма. Первое служит росту бизнеса, повышает планку, создает ощущение гордости у причастных. Второе — приводит к появлению чувства тревоги, провоцирует выгорание, прокрастинацию и отсутствие инициативы.

Чтобы стремление к качеству не перешло в перфекционизм, нужно создать стандарты качества, в которых должно быть четко прописано, когда результат считается достаточным. Если у коллег появляются идеи по улучшению процесса, то их следует обязательно обсудить, но учесть не только будущий результат, но и затраты.

При улучшении процесса следует задать вопрос, для чего нам это. Если чтобы продукт стал надежнее/ понятнее/ удобнее, то, значит, командой руководит здоровое стремление. А если чтобы никто не подумал, что мы некомпетентны/ отстали, то это уже звучит как оправдание и говорит о неуверенности в себе.

Например, я долго искала идеального менеджера по продажам из сферы телематики (область, объединяющая телекоммуникации и информатику для удаленного сбора, передачи и анализа данных с устройств. — Прим. ред.) — потратила на это несколько месяцев. Когда руководитель отдела продаж уговорил меня нанять менеджера без должного опыта в нужной отрасли, мы получили прекрасного сотрудника, который влился в тему очень быстро и выполнил план продаж уже через три месяца. Этот опыт научил меня чаще отходить от четких правил, тестировать гипотезы.

Токсичность на работе — это желание сделать правильно согласно своему представлению, которое не совпадает с общепринятым мнением. Человек не знает, как доказать свой вариант, поэтому вынужден смириться внешне, но не согласен внутренне. Он начинает выдавать саркастические реплики, показывать свое несогласие тональностью высказываний и невербаликой.

В моей практике токсичность чаще всего возникала не из-за характера сотрудника, а из-за размытости процессов, ролей и ожиданий. Для лидера главное не молчать при токсичной коммуникации. Раньше, когда слышала саркастическое замечания в отношении уже принятых решений, то очень остро реагировала на такое несогласие. Сегодня я сразу обозначаю, что заметила недружелюбный тон, и предлагаю убрать эмоции и перейти к фактам.

Такая привычка часто приводит к плачевным результатам. Например, недавно мне нужно было согласовать особые цены и условия для нового клиента. Обычно на это требуется два дня (поскольку нужно учесть наши затраты и возможности), но в тот момент отдел продаж поторопил меня — контракт сулил большие перспективы. В итоге я согласовала сделку без тщательного анализа и мы получили невыгодные для нас условия.

Эмоции дают нам иллюзию ясности, но в действительности резко сужают поле зрения. В такие моменты кажется, что все очевидно, хотя на самом деле мозг работает в режиме защиты, а не анализа.

Я очень люблю правило «24 часа». За это время снижается эмоциональное напряжение, можно:

• собрать факты;

• увидеть альтернативы;

• услышать команду;

• вернуться к стратегическому мышлению.

Первые два часа лучше вообще не принимать никаких решений, далее сформировать предварительное решение на черновике, пересмотреть его через десять часов и еще раз через двенадцать. Если ничего не изменилось — значит, решение взвешенное и принесет ожидаемый доход. Для некоторых вопросов может понадобиться больше времени: для сбора недостающей информации, обсуждения. Когда вы обдумываете решения, советую предупредить команду о том, что будет происходить во время паузы. Расскажите, когда сможете дать ответ, с кем вам нужно посоветоваться и что проанализировать. Так вы снизите уровень тревожности у команды и они не будут торопить вас с решением.

Но не стоит воспринимать правило «24 часов» как универсальную паузу на любые решения. Практику лучше применять точечно, только к ситуациям, где присутствуют сильные эмоции, риски для репутации или угрозы отношениям в команде.