«Американцы хорошо продают себя, но работают слабо». 5 бизнес-ошибок основателя платформы ИИ-музыки Mubert

Таких результатов мы достигли не сразу. На самом деле, стартап по-настоящему выстрелил только через восемь лет. Это несмотря на то, что мы вирально начинали — наше приложение стояло на главном экране президента Тиктока (тогда — Musically), к нам прилетала на встречу команда Snapchat, нас слушали, шерили и рассказывали в твиттере, у нас был миллион виральных инсталлов в App Store. Но тогда мы не могли привлечь и 10 млн инвестиций или выйти на M&A (общий объем инвестиций и грантов ~ $3.5 млн). Другие же компании начали позже, имея опыт ошибок первых стартапов, выстрелили всего за пару лет и подняли 100 млн при более правильном подходе к развитию стартапов. 

Мои инвесторы из России — GVA, Funcubator, LVL1 — часто говорили: «Надо добежать до первых денег», и мы выбрали это как основную стратегию. Наш фокус был исключительно на выручке, хотя самого рынка как такового еще не существовало. Все слушали и скачивали музыку бесплатно, и за ИИ никто не платил. А мы в это время вешали пейволлы, красили кнопки, меняли воронку — все для того, чтобы повысить конверсии. В тот момент мы достигли только 3–4% платящих от MAU (уникальных пользователей). Нам платили за сам экспириенс, которого не хватало в моменте, хотя сама музыка была доступна, ограничений ютуба по копирайту не было, можно было вставлять в сториз инсты треки известных артистов. Другие компании, например Endel, также продавали по сути экспириенс отдыха, но не саму генеративную музыку как технологию.

А если бы мы сфокусировались на pre-revenue стадии и качали бы технологию, рост юзеров и сбор данных с них, то нас бы заметило больше людей и компаний. И тогда в момент появления реальной потребности мы были бы лидером рынка. Это видно по опыту в других ИИ-индустриях. Новым технологиям надо сначала получить базу пользователей — и только потом монетизацию.

Фокус на выручке и трафике помогает нам сейчас, когда на рынке уже есть около 10 достойных конкурентов. И теперь вопрос в том, кто получает более дешевый трафик и улучшает конверсии. Но сегодня мы развиваем и технологию (внедряем новые нейронки, развиваем свои), и трафик — вкладываем в SEO, развиваем сеть из 20+ тыс. аффилиатов.

Помимо великого правила Fake it until you make it (притворяйся, пока не получится по-настоящему. — Прим. ред.), я добавлю еще одно — Don’t care about legal (не беспокойся по поводу правил.— Прим. ред.).

По большей части в мире все уже зарегулировано, но при этом правила игры постоянно меняются. Мы ориентировались на этичный подход к использованию контента и запрет на обучении ИИ по украденной музыке, ходили по лейблам и просили доступ к библиотеке.

Но в один день Suno, платформа для генерации музыки с ИИ, выкатила новую технологию, обученную без какого-либо согласования с лейблами. Это был взрыв. Лейблы, конечно, подали в суд — крупнейшие звукозаписывающие компании Sony Music Entertainment, Universal Music Group, Warner Records заявили, что Suno нарушили авторские права. Сейчас они ведут переговоры о заключении лицензионных соглашений, но это уже не помешает сервису.

Поэтому мой совет — забивайте на запреты (мнение героя может не совпадать с мнением редакции. — Прим. ред.). Разрулить последствия гораздо проще после того, как о вас узнает весь мир.

За восемь лет мы больше 5 раз меняли брендинг, потому что слепо следовали каждому тренду. Без этого мы не смогли бы перейти на рынок Content Creators (ютуб-блогеры, стримеры, агентства, приложения), который дал нам реальную выручку (больше миллиона долларов годовой выручки на подписках).

Но эти изменения оказались токсичны для команды. Вместо тестирования гипотез минимальными силами мы сходу меняли все — стиль, сайт, позиционирование. Это отнимало много сил, кофаундеры сгорали, терялось время и консистентность бренда. Мой совет — держаться одного стиля. А если вы, как и я, постоянно рветесь к новому — ищите креатив в другой сфере, например, в маркетинге стартапа, в новых подходах к трафику.

Отстаньте от бренда, дайте людям привыкнуть и влюбиться в него, а команде — сконцентрироваться на результатах тестирования гипотез, а не на ребрендинге и перепозиционировании.

Мы сменили состав команды полностью. Из 5 человек, кто основал компанию, остался только я. С большей частью команды мы разошлись в первый год еще до инвестиций. Как автор идеи, я порой перегибал палку и был ревнив к чужим инициативам. Причинами расставания были и выгорание, и совершенно разные идеи, направления развития, и несостыковка характеров.

Сейчас в нашей команде около 10 человек и комфортная атмосфера, но так было не всегда. Нужно быть более гибким, уметь работать с людьми и договариваться. Это не так просто, когда нет опыта работы в корпорациях. Например, я не имею опыта работы в найме, так или иначе я всегда работал на себя. Только с опытом я перестроил свой майндсет, перестал так прикипать к своим идеям. При том, что я постоянно вижу вокруг, как кофаундеры расходятся, но я убежден, что всегда есть вариант договориться.

Вторая важнейшая часть проекта — борд консультантов — совершенно не развита у нас в компании и никак не использовалась до недавнего времени. Например для Америки это важнейшая часть, поскольку развивает нетворк, повышает авторитетность стартапа и дает выходы туда, куда самому ногами не дойти, будучи простым Алексеем из Москвы. Борд нужно развивать, например, собирать на конференциях и других мероприятиях и грамотно использовать — забирать их контакты, просить интро, требовать фидбек на продукт, просить заполнить лист улучшений.

Сейчас у нас 2 человека в борде на фултайм — каждую неделю мы проводим встречи, собираем с них данные, они помогают с биздевом, контактами, встречами и отсматривают все наши материалы. Один из них из музыкальной сферы (много лет работы на позиции в глобальном Universal), второй — из крипты (биздев Algorand).

Найти сотрудника из Америки очень полезно, в случае если ты экспат из России. Я считаю, единственный рынок, где можно создавать инновации для европейцев — это США. И мой совет — легализоваться в Америке, нанять американцев на C-Level, и тогда фонды будут счастливы дать вам денег на развитие.

Я не смог нанять CEO/COO в США с американским паспортом и хорошим бэкграундом. Хотя именно это сделало бы Mubert по-настоящему американским стартапом. Главная причина — сложность найма в США.

Мы столкнулись с тем, что американцы хорошо продают себя, но потом работают очень слабо. Вокруг были разные истории, в том числе потеря денег на годовых контрактах. Например, команда русских ребят наняли COO или CBDO на 250 тыс. в год, который вообще плохо выполнял обязанности, но договор оказался составлен так, что его нельзя уволить без жестких компенсаций.