«Соседство с известной гостиницей нас не спасло»: 5 бизнес-ошибок российских отельеров на Бали

Мы зашли на Бали в 2017 году. Рынок рос, но гостиничное предложение сфокусировано на крупных проектах от известных брендов. Частные виллы строились в эконом-сегменте, а то, что называлось премиумом, заметно уступало. Мы увидели разрыв в нише и решили его закрыть.

На Бали существуют сложные, нестандартные регламенты — что и в каком объеме можно строить в разных зонах. Граница между «можно» и «нельзя» неочевидная, а правила регулярно обновляются.

Например, в 2018 году, когда мы начинали свой первый проект, действовало требование: если вы хотите строить отель выше 15 м и с количеством номеров больше 12, вам нужен участок около 80 соток и отдельная отельная лицензия. На меньших участках можно было строить только виллы и гестхаусы до 12 номеров.

Мы как раз попали в момент изменения регламентов. Изначально на нашей территории примерно 20–30 соток строить бутик-отель на 20 номеров было нельзя. Мы взяли местного консультанта из комитета, выдающего лицензии, и он обрадовал нас новостями: регламенты поменялись, и теперь можно строить одно здание и регистрировать его как отель на 20 номеров. На основе этого мы разработали архитектурную концепцию, но спустя время тот же консультант заявил, что в такой конфигурации все же отель нельзя согласовать и архитектуру нужно делить на пять отдельных блоков.

В результате наш первый крупный проект ASAI Village, изначально задуманный как бутик-отель на 20 номеров, пришлось полностью перерабатывать под новые требования. Это стоило $20–25 тыс. и заняло около двух лет. Первые решения принимались в конце 2017 года, а к строительству вилл мы перешли только в 2020-м.

Нельзя опираться только на одного местного консультанта без дополнительной независимой проверки. Сегодня мы дополнительно учитываем мнения как минимум двух независимых специалистов — по земельным, юридическим, налоговым и финансовым вопросам.

Стоимость такой работы зависит от глубины проверки: базовые консультации могут стартовать примерно от $2 тыс. за объект, полноценная комплексная экспертиза обойдется дороже, но в случае сложных проектов эти расходы окупаются за счет сэкономленных времени, нервов и потенциальных ошибок.

На первый взгляд логика простая: сильные соседи генерируют поток клиентов. И если мы построим что-либо рядом и будем продавать дешевле — их аудитория переберется к нам.

По соседству с нашим первым крупным проектом были Four Seasons и Raffles — на тот момент два самых дорогих отеля острова. Они задавали хорошую планку по цене и ожиданиям гостей. И мы считали, что на фоне таких брендов наш формат с ценой в три-четыре раза ниже автоматически станет привлекательным для части их аудитории.

На деле турист выбирает тот же Four Seasons или Hilton ради бренда и его инфраструктуры. Если вы проигрываете по узнаваемости и общей ценности, которую даете гостю, то на их аудиторию претендовать не получится. В премиум-сегменте цена не компенсирует разницу во впечатлениях.

Конкурировать с глобальными игроками в их сегменте, предлагая просто дешевле, — стратегия, которая не работает.

С 2022 года мы работаем как компания полного цикла — проектируем и управляем своими проектами самостоятельно. Мы пришли к этому после того, как на одном из проектов УК начала экономить на сервисе, который был заложен в концепцию, и рейтинг отеля пополз вниз. С тех пор мы решили: если хотим сохранить качество — управляем сами. Начинали мы как девелоперы.

Казалось, правильная модель — создать продукт, передать управление профессиональной УК и перейти к следующему проекту. На практике все, что вложено в качество на этапе строительства, работало вполсилы.

Конфликт здесь системный. Девелоперу выгодно снизить себестоимость строительства и повысить маржу на этапе продажи. Управляющей компании нужен качественный объект, которым легко управлять и который дает максимум ценности своему гостю.

На рынке мы видели типичную картину, когда собственник контролирует каждую статью расходов и не готов дополнительно инвестировать, а УК говорит, что нужно добавить сервис, докупить оборудование, усилить команду, чтобы удерживать рейтинги и заполненность. Здесь возникает конфликт интересов.

Тендер — стандартный инструмент для девелопера, который хочет масштабироваться быстро и держать расходы под контролем. На Бали он не работает.

В строительной культуре Индонезии подрядчик, давший минимальную цену, как правило, наименее квалифицирован. Команда может уйти с объекта в середине работ — это рабочая реальность рынка, которая у нас воспринималась бы как форс-мажор.

Последствия всегда связаны с авансами: по контракту вы почти всегда платите вперед, и если бригада в один момент встает и уходит, вы остаетесь с невыполненным процентом работ, за которые уже заплатили. Вернуть команду практически невозможно, если речь о небольшом подрядчике. Без постоянного присутствия своих людей на стройке контроль качества превращается в иллюзию.

Чтобы строить в Индонезии, нужна одна команда, которую вы терпеливо обучаете, и собственный авторский надзор на каждом этапе. Мы начинали собирать ее задолго до запуска бренда: с 2013 года моя супруга и сооснователь компании Виктория Соковых работала в одной из крупнейших на тот момент балийских девелоперских компаний Tamora Group. Поэтому мы уже тогда понимали, какие бригады умеют строить и кому можно доверить сложные задачи.

В 2017 году после нескольких собственных проектов мы нашли подрядчика, которого можно масштабировать на более крупные задачи. И с 2020 года работаем с одной ключевой командой, постепенно увеличивая ее и развивая под наши стандарты.

Самым долгим по срокам стал наш крупнейший проект Lyvin Melasti — проект площадью в 3,2 га, который мы строили около двух с половиной лет. Для нас это был первый опыт высотного строительства на острове, поэтому процесс вышел дольше, чем виллы. Вторые, как правило, занимают от года до двух лет в зависимости от сложности концепции.

Изначально мы делали ставку на прямые продажи, без посредников. Казалось, так легче передать ценность продукта. У нас это работало до 2022 года, когда в нашем портфеле было до 20 объектов, самый дорогой из которых — $350 тыс. Когда объектов стало значительно больше и с более крупными проектами стали расти и цены, то встал вопрос, расширять собственный отдел продаж или сотрудничать с агентами.

При покупке недвижимости цена ошибки намного больше, чем, например, при покупке автомобиля. Работая с агентами, клиент дополнительно перестраховывается, потому что часть ответственности за сделку ложится на них.

На острове лучше работают небольшие компании и частные агенты, они:

• понимают рынок глубже,

• дорожат репутацией,

• умеют оценивать риски,

• тщательно проверяют проект перед тем, как предложить его клиенту.

Выстраивание отношений с такими специалистами требует времени, порой — нескольких лет. Учиться выстраивать долгосрочное партнерство с ними нужно с самого начала. Именно с такими мы сотрудничаем.

Сегодня наша агентская сеть — фактически второй отдел продаж, на который приходится около 70% всех сделок. Самые масштабные из них, за редким исключением, закрывают именно частные риелторы. Средняя комиссия на Бали — около 5% от стоимости объекта. В зависимости от проекта и задач по скорости продаж она может увеличиваться до 8–10%.