Свежий анализ CB Insights закрывшихся венчурных стартапов — а их 431 — показывает похожую картину. В 70% случаев у компаний в итоге закончились деньги, однако за этим стояли более ранние проблемы. У 43% продукт не совпал с запросами рынка, 29% ошиблись с моментом выхода на рынок, у 19% оказалась неустойчивой юнит-экономика.

Одна из самых дорогих ошибок ранней стадии — когда команда слишком быстро переходит от идеи к разработке. У основателя есть гипотеза о проблеме клиента и понимание, как ее решить. Дальше — техническое задание, несколько месяцев разработки. И только после релиза команда выходит к клиентам и обнаруживает: проблема недостаточно острая, за её решение не готовы платить или клиент уже закрывает задачу другим способом.

Чем дольше идет разработка, тем сложнее отказаться от гипотезы: в продукт вложены деньги и время, наняты люди, есть обязательства перед инвесторами. В итоге команда продолжает улучшать решение вместо повторной проверки спроса. А на ранней стадии проверить гипотезу гораздо дешевле.

• В B2B это интервью с заказчиками, первые договоренности о пилоте или даже продажа решения, которого пока нет.

• В B2C — тестирование ценностного предложения, анализ поведения и готовности платить.

Проверять спрос до готовности продукта можно почти в любой индустрии: у меня в районе фитнес-клуб за год до открытия бассейна с морской водой начал продавать абонементы с существенной скидкой. Такие механики проверяют спрос не лайками, а деньгами — еще до основных капитальных затрат.

Даже подтверждённая проблема клиента не гарантирует, что вокруг неё получится построить растущий бизнес.

• Перед запуском важно понимать размер доступного рынка, его динамику, платежеспособность клиентов, структуру конкуренции и ограничения для входа.

• Для первичной оценки можно попросить ИИ собрать в таблицу объем сегмента за последние три года, темпы роста и прогноз еще на три года — обязательно со ссылками на источники.

• Потом данные нужно проверить самостоятельно: отраслевые исследования, официальная статистика, финансовые показатели конкурентов. Выручка многих компаний открыта и показывает, насколько оценки объема рынка соотносятся с реальным масштабом бизнеса его участников.

Конкурентом может быть не только компания с похожим решением: в B2B это собственный отдел заказчика, ручной процесс или решение, уже входящее в его ИТ-контур. Если текущий способ закрывает задачу достаточно хорошо, новый продукт должен давать заметный экономический эффект, чтобы клиент согласился менять процесс.

Отдельный фактор риска связан с таймингом. По данным CB Insights, неудачный выбор момента для выхода на рынок становится одной из причин закрытия стартапов в 29% случаев. Технология может быть перспективной, а рынок еще не готов покупать её в нужном объеме: цикл сделки удлиняется, стоимость привлечения клиента растет, запланированный темп масштабирования становится недостижимым.

Инвесторам и основателям ранних компаний пришлось бы ждать готовности рынка более 100 лет. Похожий пример есть и в России: первые электробусы появились в Санкт-Петербурге еще в 1901 году, а массовым такой транспорт стал начиная только с 2016 года.

Поэтому оценку рынка стоит обновлять и после запуска: предположения годовалой давности быстро теряют актуальность. Сегодня на улицах российских городов в прокате более 400 тыс. электросамокатов, но моторизованные самокаты Autoped производились еще больше 100 лет назад — с 1915 по 1922 год. Проблема была, технология была, а рынок оказался не готов.

Рост выручки часто воспринимается как главный признак того, что бизнес движется в правильную сторону. Для стартапа этого показателя недостаточно: компания может ежемесячно увеличивать продажи и одновременно терять деньги на каждом новом клиенте. Стоимость привлечения оказывается слишком высокой, клиент быстро уходит, внедрение требует ручного труда, поддержка съедает значительную часть маржи.

Пока бизнес небольшой, такие ограничения часто незаметны, но становятся серьезной проблемой после масштабирования. До активного роста важно понимать базовые показатели модели: сколько стоит привлечение клиента, сколько валовой прибыли он приносит за время работы с продуктом, как быстро окупаются затраты, какая доля пользователей остаётся спустя время и сколько ресурсов требует обслуживание.

Многие помнят историю «Ситимобила»: в 2021 году сервис получил чистый убыток более 10 млрд руб., а в 2022 году акционеры решили прекратить финансирование. Одна из главных проблем подобных моделей — отрицательная юнит-экономика. Условно: пассажир платит за поездку 150 руб. с учетом скидки, а водителю сервис гарантирует 300 руб. Агрегатор не зарабатывает комиссию, а фактически доплачивает за поездку.

Так можно быстро нарастить оборот и долю рынка, но если со временем экономика одной поездки не становится положительной, рост лишь увеличивает потребность в новых инвестициях.

Инвестиции, гранты и корпоративное финансирование дают стартапу время на развитие, но могут создать ощущение, что выбранная стратегия уже подтверждена. Команда расширяет штат, дорабатывает продукт, запускает маркетинг и продолжает двигаться по первоначальному плану. Если реального спроса недостаточно, внешнее финансирование на какое-то время создает ощущение, что бизнес развивается нормально.

Поэтому после получения финансирования дисциплина работы с гипотезами становится особенно важной: вариантов потратить деньги больше, а стоимость неверного решения растет. Основателю полезно регулярно спрашивать себя: какие результаты подтверждают жизнеспособность бизнеса независимо от очередного транша? Это могут быть:

• повторные покупки;

• рост среднего контракта;

• сокращение цикла сделки;

• положительная юнит-экономика;

• другие показатели конкретной модели.

Один из самых известных провалов российского венчурного рынка — маркетплейс Wikimart, который называли российским Amazon. Компания привлекла более $30 млн от крупных инвесторов, включая Tiger Global, активно вкладывалась в маркетинг и масштабирование, но так и не смогла выстроить устойчивую экономику: вместе с оборотом росли и убытки. После прекращения финансирования компания обанкротилась.

Хорошее напоминание о том, что большие инвестиции и быстрый рост сами по себе еще не делают бизнес жизнеспособным.

Стартап может показывать рост, но оставаться убыточным и зависеть от внешнего финансирования. Проблемы начинаются, если компания не успевает выйти на следующий раунд до того, как заканчивается запас денег.

Причиной может быть слишком высокий burn rate (перевод с анг. — скорость сжигания денег — показатель того, как быстро компания тратит денежные резервы до выхода на окупаемость. — Прим. ред.), более медленный рост выручки, чем планировалось, ухудшение ситуации на инвестиционном рынке или завышенные ожидания по оценке.

Один из самых крупных примеров в России  — «Ситимобил». Для устойчивой экономики такого бизнеса необходимо занимать значимую долю рынка — порядка 20–25%. При меньшей доле сервису приходится фактически субсидировать поездки, чтобы сохранять достаточное количество машин на линии: водителей нужно обеспечить заказами, но пассажирского спроса не хватает. В 2021 году убыток «Ситимобила» превысил 10 млрд руб., а в 2022 году «Сбер» и VK приняли решение прекратить финансирование сервиса.

Главные вопросы, на которые стоит ответить предпринимателю.

• Есть ли у клиента проблема, за решение которой он действительно готов вам платить?

• Достаточно ли велик рынок, оценили ли вы всех своих конкурентов?

• Сходится ли экономика сделки?

• Что произойдет с моделью при росте в несколько раз?