«Хотели как лучше, а потеряли 800 тыс. руб.»: как нельзя масштабировать малый агробизнес — 4 ошибки предпринимателей

Одна моя клиентка, владелица фермы, решила увеличить переработку молока: к базовым позициям (молоко и творог), производство которых было уже давно отлажено, она решила добавить полутвердые сыры и кисломолочные продукты. Расчеты показали потенциальный рост выручки на 20–25% в течение первых 6 месяцев после запуска дополнительного ассортимента, но не были учтены реальные мощности производства.

Уже через три недели производство столкнулось с перегрузкой:

• пастеризатор (теплообменный аппарат, используемый в пищевой промышленности для обеззараживания жидких и вязких продуктов. — Прим. ред.) работал с превышением нормы на 15–20% и все равно не справлялся с новыми объемами;

• камер созревания и охлаждения не хватало под сырную линейку;

• СIP-мойка (англ. cleaning in place — мойка на месте. — Прим. ред.) не успевала обслуживать увеличенный объем оборудования;

• операторы работали с переработками;

• брак по кисломолочной продукции вырос до 8–10% из-за нарушений температурных режимов.

Мы приостановили расширение и начали с базовой технологической диагностики:

• проанализировали узкие места и пропускную способность оборудования пастеризации, охлаждения, фасовки и дезинфекции;

• обновили технологические карты;

• переработали сменные графики, разделив линии по видам продукции;

• ввели ежедневный учет фактической загрузки ключевых узлов.

В итоге компания постепенно, в течение трех месяцев, ввела новые позиции, не перегружая систему:

• брак снизился до 2–3%;

• команда вернулась в нормальный рабочий режим.

Следующим этапом было уже планирование закупки нового оборудования, подготовки помещений и людей для увеличения объема производства.

В одной компании в центральной России решили увеличить поголовье крупного рогатого скота почти втрое. Казалось, раз система работает со ста животными, справится и с тремястами. Площади самой фермы и пастбищ позволяли, корма были заготовлены с запасом благодаря собственным полям — значит, дополнительного строительства или серьезных вложений на первом этапе не требовалось.

На практике резкое увеличение поголовья повлекло за собой множество проблем.

• Первым узким местом стало доильное оборудование: время доения увеличилось почти вдвое, что нарушило режимы кормления и отдыха коров.

• Охладитель молока, который успешно работал со стадом в 100 голов, при трехкратной нагрузке стал выходить на предельный режим. Температура охлаждения «прыгала», что повысило риск бактериального роста и привело к списанию нескольких партий молока.

• Зоотехнический контроль за рационом стал нерегулярным, сотрудники не успевали отслеживать изменения в составе кормов. Это привело к снижению надоев почти на 15% и ухудшению обменных процессов у части животных, а также перерасходу кормов на 8–12% из-за отсутствия контроля раздачи.

• Ветеринарная служба оказалась перегружена профилактикой. Вместо плановой работы специалисты начали заниматься ликвидацией «пожаров»: лечением маститов, устранением нарушений обменных процессов.

Чтобы исправить ситуацию, мы изменили структуру управления хозяйством.

• Назначили ответственных за каждый технологический процесс — для каждого участка задали ключевые параметры, которые необходимо контролировать ежедневно. Для этого вели простые визуальные чек-листы и журналы наблюдений. Записывать надо было только то, что действительно влияет на результат. Сначала мы сознательно оставили журналы бумажными, это позволило команде привыкнуть к регулярности фиксации данных и понять смысл контроля.

• Начали постепенную цифровизацию после того, как появилась технологическая дисциплина. Для перехода в электронный формат создали простые, защищенные от ошибок шаблоны таблиц: формулы и расчетные поля были заблокированы, чтобы сотрудники заполняли только необходимые графы.

• Обучили двух самых опытных сотрудников, они стали внутренними наставниками для остальных. Постепенно вся команда начала вводить данные корректно и в срок. Через месяц хозяйство уже уверенно работало с цифровыми журналами, а к концу второго месяца полностью отказалось от бумажных сводок.

Другой мой клиент, тоже владелец агропредприятия, довел себя до выгорания. Формально он отдыхал, но даже в отпуске продолжал принимать каждую мелочь на себя: отвечал на звонки, контролировал технику, решал вопросы закупок, логистики и продаж. Казалось, что без него все остановится. В итоге «остановился» он — пострадало здоровье, испортились отношения в семье, начал угасать интерес к делу.

Бизнес-процессы начали рушиться:

• участились несогласованные полевые работы;

• появились ошибки в технологических операциях — задержки посевов и уборки, перерасход материалов;

• менеджеры склада, полевых работ и отдела продаж стали принимать решения, конфликтующие между собой.

Чтобы снова сделать бизнес управляемым, мы предприняли ряд мер.

• Создали карту процессов по ключевым направлениям: полевые работы, техника, закупки, склад, логистика, продажи и планирование сезона. Для каждого направления определили ответственных, точки контроля и критические сроки.

• Внедрили короткие еженедельные планерки: руководители участков впервые начали согласовывать между собой работы — от сроков обработки почвы до потребности в семенах, материалах и отгрузках.

• Выстроили постепенно систему делегирования — с самого начала руководители брали на себя небольшие решения: распределение смен, контроль готовности техники, уточнение графиков работ. Затем — более сложные: корректировку плана полевых работ при изменении погоды, согласование закупок, управление отгрузками и качеством и взаимодействие с контрагентами.

Фактически мы формировали первый в истории хозяйства управленческий слой, способный принимать решения без собственника. Это заняло около двух месяцев и не потребовало значительных затрат — около 70 тыс. руб. ушло на обучение и сопровождение изменений.

Через несколько месяцев после внедрения новых принципов работы хозяйство стало заметно стабильнее:

• полевые работы выполнялись в срок без постоянных провалов и спешки;

• руководители участков начали самостоятельно координировать технику, закупки и склад, а вопросы, которые раньше требовали вмешательства собственника, теперь решались без него.

В результате собственник смог восстановить силы и постепенно вернуться к управлению бизнесом.

• менеджеры склада, полевых работ и отдела продаж стали принимать решения, конфликтующие между собой.

Приведу еще один кейс: вдохновившись опытом крупных хозяйств, владелец фермы решил полностью «оцифровать» свою молочную ферму. Он ввел ежедневные формы отчетности, сложные таблицы учета, требования по фиксации десятков показателей и пытался построить систему KPI (англ. key performance indicator — ключевой показатель эффективности.  — Прим. ред.), которую видел в крупных холдингах.

Система, которая раньше работала стабильно, оказалась перегружена требованиями, не соответствующими ее размеру и ресурсам:

• производство замедлилось;

• количество ошибок только выросло вместо того, чтобы сократиться;

• атмосфера внутри коллектива стала напряженной.

Что мы сделали:

• начали с самого важного — объяснили, в чем смысл перевода отчетности «в цифру»;

• внедрили вместо сложных таблиц формы, которые содержали только ключевые данные, необходимые для управления — информацию о состоянии коров, фактическом рационе животных, основные параметры доения и наблюдения за молодняком.

Обучение проходило прямо на ферме — надо было показать команде, как корректно фиксировать информацию, видеть отклонения, как сообщать о проблеме.

Через три месяца ферма вернулась к стабильности. Команда стала работать спокойнее, потому что сотрудники начали замечать взаимосвязь между своими действиями и общим результатом. Появилась внутренняя мотивация, люди сами предлагали, как улучшить кормление, учет или санитарные процедуры.