«На старте мы не понимали, за что нам будут платить»: как дизайнер освещения построил компанию с оборотом 173 млн руб. в год

Мы с партнером пришли в дизайн освещения из другого светотехнического бизнеса — до этого мы занимались оптовой торговлей светильниками. При этом мы всегда видели проблему: клиенты тратили большие бюджеты на покупку приборов, но делали это неосмысленно.

Как дизайн освещения стал бизнесом

Свет воспринимался исключительно как инженерная часть проекта — никто не думал о красоте, уместности, функциональности, не говоря уже об адекватности по отношению к бюджету.

Тогда мы решили предлагать услугу по проектированию освещения — по сути, дизайн света, — чтобы сделать эту покупку более понятной и предсказуемой. Клиент получал не просто набор светильников, а визуально и технически проработанное решение. Для нас это одновременно создавало воронку продаж и формировало портфолио и репутацию: ты отвечаешь не только за поставку приборов, но и за конечный результат.

В архитектурных проектах бюджеты расписаны заранее и нужно переписать весь сценарий, чтобы дизайн освещения появился в смете. Перед нами стояла задача — сформировать этот запрос и объяснить, зачем это нужно и где именно освещение создает конкурентные преимущества для проекта.

Проект архитектурного освещения Зеленого театра на ВДНХ. Автор: L1GROUP. Фотограф: Констанстин Грибов

На старте наша команда была микроскопической: я, партнер, руководитель проектов и начинающий светотехник.

Основная боль — продажи. Проектов было немного, и мы генерировали их любыми способами. Мы не могли позволить себе сфокусироваться только на дизайне освещения, иначе бизнес просто не выжил бы. Поэтому продолжали заниматься проектными поставками светотехники.

Нам сыграло на руку то, что десять лет назад началась волна роста девелоперских проектов. Это большой рынок с серьезными бюджетами и с понятным продуктом, которому есть что предложить. Среди множества сегментов, включая HoReCa и развлечения, у нас сложились основные направления:

• девелопмент,

• частные премиальные заказчики.

Сначала у нас не было сегментации как таковой. Мы просто видели разные группы клиентов и пробовали работать с любыми. Каждый приходил со своим точечным запросом, но мы еще не мыслили крупными категориями. Поэтому просто делали световые проекты — какие получалось.

После нескольких проектов с девелоперскими компаниями мы поняли, что это большой и перспективный рынок, на котором есть системные игроки. Тогда мы перестроили сам продукт под этот тип заказчика — он стал лучше продаваться именно в этой целевой аудитории.

Мы стали развивать это направление, параллельно продолжая брать случайные заказы, чтобы поддерживать операционную работу.

Проект архитектурного освещения жилого квартала Lucky. Автор: L1GROUP. Фотограф: Влад Айнет

Три года назад я начал думать, как усилить узнаваемость бренда на рынке светового дизайна. Мы еще оставались «ноунеймом» на архитектурном рынке, но уже довольно неплохо работали с девелоперами: у нас сформировался первый пул заказов, появились первые реализованные проекты.

Но выручка оставалась нестабильной. Именно в тот момент мы решили заняться пиаром и выстраивать коммуникацию с клиентами системно. Тогда я понял главное: дальнейший рост зависит не только от качества работы, но и от способности быть видимым и позиционировать себя как эксперта в своей области.

Мое главное стремление — сформировать запрос на качественное освещение у массового потребителя. Это расширит рынок для всех, включая конкурентов, но другого пути пока нет.

Сегодня в нашей компании работают 30 человек, больше половины — те, кто непосредственно разрабатывает продукт: дизайнеры освещения, светотехники, инженеры. В год мы делаем около сотни проектов, из них 30–40 — крупные.

Расскажу о трех главных ошибках, которые мы допустили в самом начале пути.

На старте мы не понимали, за что нам будут платить, и параллельно развитию дизайн-направления четыре года инвестировали в создание собственной линейки фасадных приборов. По замыслу, эти два направления должны были усиливать друг друга. Но ассортимент оказался слишком ограниченным, клиенты уходили к другим производителям. Стало ясно: мы делаем два бизнеса, которые не помогают друг другу. Пришлось честно это признать и отказаться от части планов.

Это типичная ошибка молодых бюро. Большинство стартует с партнером, потому что психологически так проще. В самом начале мы запускали несколько совместных проектов с партнерами из нашей отрасли. Но ошибка была в том, что партнеров выбирали исходя из сиюминутной взаимовыгоды. Если удавалось заработать в течение года, казалось, этого достаточно, чтобы продолжать сотрудничество. Мы не думали о долгосрочной перспективе: совпадаем ли мы с партнером по взглядам, ценностям, пониманию ответственности, отношению к тому, что хорошо, а что плохо. В итоге такие сотрудничества, разумеется, распадались: как только проходил первый цикл выгоды и наступал момент роста, все рушилось.

В какой-то момент нам пришла идея выпускать оборудование под себя. Но мы не проанализировали рынок — не посчитали его объем, не узнали, кто конкуренты и сколько их. Сейчас я понимаю, что без этого было невозможно оценить реальный потенциал. Мы просто понадеялись, что все сложится само собой, что наши собственные проекты обеспечат загрузку. Открыв завод в Москве, мы быстро поняли, что сильно переоценили рынок: он был небольшим, с высокой конкуренцией.