Водовоз из русского села. Как бывший айтишник построил бизнес на продаже воды

За четыре года выручка компании выросла в три раза. (По данным Rusprofile за 2024 год, выручка ООО «Водовоз» составила 65 млн руб. — Прим. ред.).

К октябрю 2025 года:

• мы стали доставлять без опоздания 99,62% заказов;

• почти 2 тыс. клиентов поставили нам среднюю оценку 4.98.

Но так было не всегда, эта статистика — результат исправления многочисленных ошибок.

Возвращение на родину

После окончания университета Павии по менеджменту сложных систем я получил заманчивое предложение от итальянской IT-компании, разрабатывающей софт для банков. Контракт предполагал зарплату выше рыночной и стабильную карьеру в Европе.

Но я хотел вернуться и создать собственный бизнес в России. Мой путь начался в семейной аудиторско-консультационной компании. Там я работал с 2007 по 2015 годы, зарабатывал стартовый капитал. Накопил около 10 млн. руб., но их, конечно, не хватило и пришлось некоторые затраты закрывать с первой выручки. В процессе работы я изучал «изнанку» российского бизнеса.

Переломным моментом стал анализ кейса производителя воды, потерявшего 60% выручки из-за ухода одного клиента и свалившегося в убытки. Это был болезненный, но ценный урок: зависимость от нескольких крупных заказчиков подобна бомбе замедленного действия. Тогда я задумался: а что, если создать бизнес, который будет устойчивым по своей природе?

Цена демпинга

В 2008 году, продолжая работать в найме, я начал развивать водный бизнес. Денег не хватало, клиентов не было, крупные игроки давно поделили рынок. Около полутора лет мы шли к первой прибыли, а первые дивиденды увидели только в 2011 году.

На старте мы решили как можно быстрее набрать побольше клиентов. Так мы решились на демпинговую акцию — 19 литров за 50 руб.

Тогда я осознал: скидки в бизнесе — это зло. Они показывают клиенту, что ваше предложение ничем не отличается от соседнего. Если не можешь обосновать ценник — проблема не в стоимости, а в ценности. Мы начали разъяснять клиентам: «Вы платите за то, чтобы у вас в офисе или дома всегда была вода без задержек и лишних звонков. Вы платите за свое время и спокойствие».

Проблемы с водой

Качество источника воды — эта проблема встала перед нами почти сразу. У нас было несколько путей.

• Пробурить свою промышленную скважину. Это был идеальный, но долгий и крайне дорогой вариант, включающий лицензирование и испытания. Этот процесс занимает как минимум пару лет. Общие затраты на скважину — от 3 млн. руб. Мы пришли к нему много лет спустя: пробурили собственную скважину в только 2025 году.

• Использовать воду из городского водопровода (речную). Это более доступный источник. Так делают некоторые конкуренты. Это позволяет экономить на доставке воды от скважины, но такой подход не соответствовал нашей идее о «полезной артезианской воде».

• Найти действующую скважину. Мы пошли третьим путем. Нашли село Русское в Кировской области, где уже была скважина, и стали использовать эту артезианскую воду.

Но вскоре возникла новая проблема. Неожиданно изменился состав воды в скважине. Это выявили благодаря внеплановой внутренней проверке.

Тогда мы еще не знали, что состав воды в скважине может меняться несколько раз в год в зависимости от сезона, так бывает.

Это заставило нас изменить технологию очистки воды, поставить дополнительное оборудование, чтобы качество не зависело от природы. На самом деле вода даже с измененным составом укладывалась в СанПиН, но не соответствовала нашим внутренним, более строгим требованиям, — бренд позиционировал себя как производитель продукта для здорового образа жизни.

Пришлось взять кредит и вложить несколько миллионов в новую систему очистки. Одновременно с этим повысили цены на 15%, открыто сообщив потребителям. Из-за этого потеряли 3% клиентов, но отток мог бы быть сильнее, если бы мы не сообщили о причине повышения цен.

Открытость как оружие

Когда мы начали наращивать объемы производства и впервые (через полтора года после открытия) добрались до выручки в 1 млн руб. в месяц. Но снова было рано радоваться: конкуренты перешли к силовым методам. «Братки» у ворот, блокировка производства — классические приемы из девяностых. Они физически перекрывали зону выгрузки, заблокировав ворота, чтобы мы не могли вывезти воду клиентам.

Сегодня мы ведем прямую трансляцию с производства 24/7, ежедневно публикуем на сайте результаты независимых лабораторных анализов воды, а в соцсетях честно рассказываем о любых проблемах и сбоях. Да, это рискованно. Но так формируется доверие. Например, однажды банк из-за сбоя в настройках повторно списал у наших клиентов деньги с карты за уже оплаченные услуги. Это, конечно, была катастрофа — сильнейший удар по доверию клиентов именно к нам. Но я лично об этом объявил, приложил письмо банка с признанием, что проблема на их стороне. Это вызвало большой резонанс, устранило недоверие и помогло справиться с проблемой.

Неожиданное УТП

После череды первых трудностей и активного роста наступил период стагнации в 2013–2014 гг. Рост сильно замедлился (не больше 3–5% в год), хотя мы продолжали инвестировать в развитие:

• расширили продуктовую линейку водой с шестью полезными микроэлементами;

• запустили экспресс-доставку за один час;

• разработали новые торговые марки;

• первоначальное название компании «Водовоз» изменили на «Водовоз здоровой воды».

Мы потратили около 1 млн руб. на разработку торговых марок и ребрендинг (то есть сайт, этикетки) и еще столько же на рекламу.

Для продвижения мы также провели исследование и опросили клиентов. Главными вопросами были: «Что такое по-настоящему чистая вода? Где ее можно найти?» Вариантов было немного: лес, святые источники, горы — но эти ассоциации уже прочно заняты федеральными брендами.

Так и родился нынешний наш бренд. Разработка торговой марки была частью большого проекта по разработке УТП, стоимость — более 3 млн. руб.

Наша целевая аудитория — женщины 30–45 лет с детьми. Для них вода — это не просто утоление жажды, а вопрос здоровья и безопасности семьи.

Инвестиции в IT-платформу

Спустя три года мы вышли в ноль и получили первые дивиденды — 100 тыс. руб. И тут же столкнулись с новым вызовом: бизнес перерос ручное управление. Начались сбои в доставке, жалобы на качество и грубость персонала. Я пытался все контролировать лично. Результат — профессиональное выгорание.

Мы поставили цель — создать систему, которая не позволяла бы оказывать некачественную услугу в принципе. Разработка MVP заняла два года. Потом мы сделали целевую SMS-рассылку по клиентской базе с предложением установить наше приложение. Поскольку приложение давало прямой доступ к заказу воды без звонка и ожидания на линии, это разгрузило кол-центр и резко сократило количество ошибок.

Через два года после внедрения количество жалоб сократилось на 73%, а доля доставок без опозданий достигла 99,78%.

Однако разработка своего IT-решения с нуля была весьма рискованным решением. Мы создавали под себя множество сложных модулей:

• CRM;

• логистику;

• прием заказов;

• складской учет;

• систему оплаты.

Главные ошибки

• Около 30% опытных сотрудников, привыкших к старой системе, не захотели обучаться новому и уволились. Пришлось набирать новых людей и с нуля обучать их — на это ушло около полугода.

• А еще мы с таким рвением совершенствовали главную функцию «Заказ без звонка» для существующих клиентов, что попросту забыли добавить в приложение кнопку «Добавить нового клиента». В результате через приложение могли заказывать только те, кто уже был в нашей базе, а новые клиенты не могли оформить заказ вообще. Из-за этого нам потребовалось еще три месяца на доработки, прежде чем мы запустили приложение в полноценную работу.

Ошибка руководителя

У нас был один сотрудник, который замыкал на себя все процессы. Он один владел всей информацией и всеми необходимыми навыками. Пока компания была маленькой, это работало.

Однако бизнес рос: объемы заказов выросли в четыре раза — с 10 до 40 тыс. бутылей в месяц. На этом этапе нужны были системные методы управления.

Когда этот сотрудник ушел из проекта, часть процессов встала, а компания оказалась на грани краха. У него была вся критическая информация:

• контакты поставщиков;

• нюансы договоров;

• методы решения технических сбоев.

Кроме того, пока он героически «тушил пожары», системные проблемы накапливались:

• чистая прибыль падала два года (под данным Rusprofile, чистая прибыль ООО «Водовоз» снизилась на 18,4% в 2022 году и на 54,2% в 2023 году, — Прим. ред.);

• оборудование устаревало;

• а мы тратили миллионы на ошибочные решения вроде покупки спектрографа (прибор для разложения электромагнитного излучения — света — в спектр с одновременной регистрацией всего его диапазона на приемник. Применяется для качественного и количественного анализа состава веществ в лабораториях. — Прим. ред.), которым так и не научились пользоваться.

Научившись на горьком опыте, мы создали подробную базу знаний, где все бизнес-процессы описаны в виде инструкций, а не просто хранятся в голове у сотрудников.

Конфликт, который принес полмиллиона

У нас был крупный B2B-заказчик (хотя это не наша основная ЦА), которому мы ежемесячно поставляли 1,5 тыс. бутылей по демпинговой цене. Из-за крайне низкой маржи это сотрудничество было убыточным и мы решили завершить его.

Внутренний голос шептал: «Он все равно уходит, зачем напрягаться?» Но мы решили помочь, даже если это не выгодно на первый взгляд. Надев форму, я погрузил бутыли в свой автомобиль и отправился в путь. Цена вопроса для меня лично оказалась высокой — на лежачих полицейских я сломал подвеску, и ремонт встал в 40 тыс. руб.

Но это имело эффект: увидев нашу готовность действовать в безвыходной для него ситуации, клиент не просто вернулся — он согласился на все наши условия. Его лояльность принесла компании дополнительно 500 тыс. руб. маржи в год.