«Мы любим довольных пользователей, но жалующиеся гораздо полезнее». Как ИИ-сервис для селлеров выжил в долине смерти стартапов

Чтобы рисовать аватарки с помощью нейросети, нам нужны были специальные GPU-серверы (сервер, в котором задействован не только обычный процессор, но еще и графический. — Прим. ред.), аренда которых начинается от 30 тыс. руб. за штуку. Так как серверов нужно десятки, чтобы свести юнит-экономику, нам сразу нужно было массовое распространение сервиса. Но при нашем маленьком чеке тратить на привлечение мы могли не больше 3 руб. за человека.

Выход был один — сделать продукт виральным.

Заложить машину и снять все деньги с кредитки

Примерно за полтора месяца команда из нескольких человек создала технологию. Мы посчитали экономику и наклепали MVP (ранняя версия продукта. — Прим. ред.). С технической точки зрения это был простой бот, вся магия происходила на стороне нейросети, которую будущий CTO Влад геройски улучшал каждый день.

Встал очевидный вопрос: где взять первоначальные деньги на запуск?

Мы создали первую версию бота меньше чем за месяц, сделали запуск в феврале и начали очень быстро расти. Продукт продвигал себя сам: в первый день получили 100 пользователей, на следующий день — 1 тыс., а через месяц — больше 10 тыс. Монетизацию включили в марте, а в апреле уже было 170 тыс. использований и мы приближались к миллионной выручке.

В это время мы подняли ангельские инвестиции, среди которых был стендапер Евгений Чебатков. Он инвестировал 5 млн. руб.

Веселье длилось недолго

Пользователи росли, выручка тоже. Но нам хотелось ускорить рост, поэтому мы начали экспериментировать — сделали закупку у блогера Марины Африкантовой. Она как раз была на волне популярности, и в тот же вечер к нам пришло почти 20 тыс. новых пользователей. Это был сумасшедший результат для интеграции стоимостью 150 тыс. руб.

Наплыв оказался настолько большим, что бот не выдерживал нагрузки, а очередь на отрисовку растянулась больше чем на две недели. Мы арендовали в два раза больше GPU-серверов, чтобы решить проблему путем увеличения пропускной способности. Но люди все приходили и приходили.

Рост серверов, увеличивавший проточность пользователей, стал нашим каналом роста — и одновременно бомбой замедленного действия. Всего мы увеличивали мощности пять раз подряд, дойдя до 150 серверов.

В пике у нас было продаж аватарок на 380 тыс. руб, т. е. больше 3,3 тыс. трансакций со средним чеком 112 руб. Несмотря на возможность получить пять аватарок бесплатно, 10% пользователей выбирали платные пакеты, где аватарок было уже 100 штук.

Итоги 2023 года:

• 1,5 млн пользователей в Telegram;

• 100 тыс. подписчиков во «ВКонтакте»;

• 1 100 тыс. скачиваний приложения;

• топ-10 App Store в России.

Осенью казалось, что теперь все только вверх и нужно просто жать на газ. Сдуру мы начали распыляться: делали приложение в RuStore, англоязычное приложение под международный рынок, англоязычный сайт под США. Но веселье длилось недолго.

Падение и пивот

К зиме 2023 года хайп начал остывать, появился десяток конкурентов, а аватарки перестали быть чудом. Это сразу сказалось на деньгах — выручка падала от недели к неделе на 10%, а затраты на сервера и ФОТ были прежними. Денег перестало хватать на зарплаты, нужно было что-то делать.

Мы решили сделать первый пивот и уйти в агрегатор нейросетей. Мы говорили себе: «Чтобы сделать аватарки, мы используем 20 нейросетей. Давайте продавать по отдельности запросы к ИИ в розницу пользователям на сайте».

На дрожжах прошлых успехов мы подняли раунд инвестиций, однако релиз-за релизом становилось ясно: выручка не растет. Мы получали разнородный трафик из разных каналов, и каждая аудитория приносила свой контекст, свои боли, свой язык. Продукт работает для всех и, по сути, не решает задачу ни для кого конкретно. К нам приходили водители, которые делали открытки с поздравлениями; школьники, создававшие презентации; офисные сотрудники, подготавливающие отчеты; ведущие мероприятий, рисующие себе аватарки для праздников.

Мы собирали обратную связь, пожелания к продукту и пытались обслужить каждый сегмент. Но вскоре поняли — пользователи хотят несовместимого. Чтобы удовлетворить всех, нужно было создавать разные продукты. Профессиональные графические дизайнеры хотели иметь 100 500 настроек, а начинающие предприниматели просили делать классные генерации для SMM по одной кнопке.

Гоняясь за множеством сегментов, мы упускали оба. Пользователи уходили, а удержание было на нуле.

Западные SaaS проекты (англ. software as a service — программное обеспечение как услуга), на которые мы ориентировались, растут по подписочной модели, но ее невозможно построить без удержания пользователей. У нас были деньги от инвестиций, но не было предсказуемого кэшфлоу (реальное движение денег в бизнесе — Прим. ред.). Надо было что-то менять.

Убираем лишнее

Дальше все пошло по принципу «если не знаешь, что делать, — найди человека, который знает». Осознав, что наше кунг-фу не работает, мы наняли внешнего трекера, опытного управленца в SaaS-продуктах. Вначале за каждую консультацию мы разово платили по 10 тыс. руб., а дальше перешли на еженедельные встречи. Он подсветил нашу главную проблему — расфокус.

На уровне основателей расфокус был в видении будущего продукта: мы то поддерживали старый телеграм-бот, то делали новую реферальную программу на блокчейне, то запускали новые фичи в агрегаторе на сайте, вроде анимации видеоаватарок. Рынок нейросетей только зарождался, и каждое направление казалось прибыльным, но на все просто не хватало ресурсов разработки.

Трекер работал с нами как тонкий ювелир: сначала убирал противоречия между основателями, а затем помогал настраивать оргструктуру и процессы внутри команды. Шаг за шагом мы убирали лишнее: закрыли эксперименты с блокчейном, отключили ненужные приложения, остановили 90% исследований новых планируемых нейросетей, поставили на паузу переговоры по новым начинаниям. И самое главное — мы перестали оглядываться на конкурентов и их релизы.

Нашим лекарством стал фокус на пользователе и его задачах. Дышать стало легче. 2024 год был для нас годом разочарования, а потом исцеления.

«Лицо» товара

Мы провели несколько стратегических сессий и выписали десять рынков, которые были нам интересны: от рынка геймдизайна до поздравительных открыток. Затем сделали отсев по критериям: объем рынка, средний чек, наличие стратега для продажи и вероятность занять нишу. В итоге остановились на рынке селлеров и одной конкретной задаче — создавать карточку товара для маркетплейсов.

Во-первых, этот рынок массовый, каждый месяц появляются десятки тысяч новых пользователей; во-вторых, там уже проходили сделки по приобретению проектов от стратегов; в-третьих, там есть устойчивая регулярная потребность, а значит, можно жить на подписочной модели.

Спасибо нашему трекеру — он объяснил, что стартапы растут только при максимальном фокусе. В качестве сегмента мы остановились только на селлерах.

Валидируем рынок и пользователя

Мы оценили рынок и перешли к проверке пользователя. Чтобы убедиться, что боль существует, мы поехали на выставку MPStat Expo в Москве. Стоя на стенде, мы продавали годовые подписки к будущему сервису, имея лишь презентацию. У нас не было продукта — только слайд-дек на телевизоре и сырой MVP, который наш CTO сделал за ночь до выставки.

Люди подходили и спрашивали: — А что вы делаете? Мы отвечали: — Продукт будет работать так через три месяца. Покупайте подписку на безлимит на год за 5 тыс. руб.

И продукт раскупали! Мы попали в боль селлера. Им откликнулась идея: дизайн карточек можно делать быстро с помощью ИИ, а самое главное, они смогут экономить на специалистах. Потом мы начали искать методом тыка верхнюю границу для продаж и повысили цену за годовую подписку до 30 тыс. руб. — и его все равно покупали. Доходило до абсурда: в очереди стояли люди и покупали один и тот же несуществующий продукт за 5 тыс. и за 30 тыс. руб.

Через два месяца мы выпустили продукт, в котором поначалу была только одна функция — подмена фона. Да, и некоторые заплатили за это 30 тыс. руб.

Такие продукты существовали и раньше, но мы стали первыми, кто дал безлимитный доступ к нейросетям. Мы могли себе это позволить — у нас была собственная инфраструктура из сотни GPU-серверов и опыт работы с большими объемами трафика.

Когда хаос превратился в систему

После пивота стало ясно, что направление найдено, осталось продумать шаги. Внутри команды стояла развилка: делать видеообложки, дорабатывать редактор, и так далее. Все шаги логичны, но как приоритизировать работу?

У нас был рост выручки, но настроение портил высокий показатель отписок — 80% пользователей после первой недели. В первую очередь мы взяли курс на рост Retnetion и снижение Churn Rate (коэффициент оттока. — Прим. ред).

Генчи Гембуцу и шаг в сторону пользователей

В Toyota есть принцип Генчи Гембуцу: если есть проблема, иди и сам посмотри, в чем там дело. Нужно было понять, что побуждает пользователей отменять подписку. Так родилась наша структура Customer Success Managers, в нее вошли все, кто не писал код. Каждый менеджер стал точкой контакта с пользователями.

Мы вели единый список запросов пользователей, где за два месяца накопилось 173 пункта. Были просьбы от «добавьте лассо, как в фотошопе» до «нужны видеоуроки по работе с платформой». Мы делили запросы по темам и присваивали им приоритеты важности.

Чат и жалобы

Следующий шаг — понять не только что просят, но и почему. За первое полугодие мы провели больше пятидесяти кастдевов среди наших пользователей. В качестве награды давали информантам доступ на сервис бесплатно. Иногда просто разговаривали, чтобы разобраться в сути запроса. Иногда показывали прототипы, чтобы услышать реакцию.

Часто это были простые коридорные UX-тесты, которые помогали улучшить пользовательский путь от посещения сайта до наступления активации в продукте.

Параллельно мы запустили чат Fabula for Sellers. Он стал живым барометром восприятия продукта. После каждого релиза туда летели десятки сообщений: «непонятно», «спасибо», «эта штука работает не так».

Вот пример того, что пользователи просили поменять: загрузка своих шрифтов, поведение инструментов, добавление работы по слоям, улучшение послушности промта — и все в таком духе. Работая с жалобами, мы начали видеть структуру боли и постепенно приближались к росту монетизации.

Синхронизация

Чтобы синхронизироваться и держать фокус, в 2025 году мы переехали на управленческий фреймворк Narrative Commitment Task. Это аналог OKR, но он больше подходит для малых стартапов на ранних этапах жизни. На каждый квартал мы заранее планируем объем задач и проводим командой еженедельно сверку по прогрессу. Этот подход стал для нас способом связать всё: продукт, маркетинг, машинное обучение и разработку. Теперь у каждой цели есть контекст, у каждой задачи — смысл.

Формула роста и Product Led Growth

Постепенно у нас появились очертания продукта, которые превратились в растущий бизнес. Оглядываясь назад, мы начали видеть простую формулу роста, которую повторяют в большинстве мировых акселераторов: один сегмент, одна задача, сделать ее лучше в х10 по одному критерию.

• Один сегмент — селлеры.

• Одна решаемая задача — сделать карточку товара, уволив дизайнера.

Следствием стало качество и количество улучшений в продукте. В 2025 году мы сделали больше 70+ релизов. Продукт обновляется каждую неделю минимум один, а порой и три-четыре раза. Иногда это большие релизы вроде добавления видеообложек или смены монетарной политики, иногда небольшие редакторские улучшения и фикс багов. Селлерам это нравится, и они остаются с нами. За год мы выросли до нескольких тысяч подписок.

Итеративные точечные улучшения помогают повышать удержание и выручку:

• рост подписок от месяца к месяцу — 20–30%;

• удержание первой недели поднялось до 43%;

• NPS увеличился на уровне 44%;

• запустился вирусный эффект — пользователи приводят новых пользователей.

Покупать платные интеграции — это самоубийство. При наших чеках мы не можем позволить покупной трафик, поэтому продукт перевели на органический рост. Рост теперь идет не от рекламы, а от качества продукта и рекомендаций. Мы фокусируемся только на действиях, которые двигают ключевые метрики.

От чего приходится отказываться

Если фичей пользуются меньше 5% — мы ее убираем. Например, так случилось с шаблонами инфографики. Вначале это казалось противоестественным, но потом стало очевидно, что удаление фич ускоряет развитие. А главный фокус направляем в те функции, которые приносят 75% выручки, — в генерацию фотосессии и инфографику.

После пивота часть задач стала не актуальна, поэтому пришлось проводить сокращения персонала. Также мы отказались от 95% маркетинговых интеграций. У нас околонулевой бюджет на маркетинг, даже нет маркетологов или SMM-специалиста.

Как показала практика, участие в конференциях в роли стендистов окупается плохо. Например, после конференции мы получаем пять продаж подписок по 1390 руб. И это при стоимости участия нам в 500 тыс. руб.! А вот директ, таргет стоят непозволительно дорого и имеют плохой ROMI (коэффициент возврата маркетинговых инвестиций. — Прим. ред). Мы делаем только SEO и работаем над NPS (индекс потребительской лояльности, показывающий готовность клиентов рекомендовать продукт или бренд. — Прим. ред.).

Как результат, в день к нам приходит 10 тыс. уникальных пользователей, за которые мы заплатили 0 рублей.