Эксперимент на грани провала: 7 ошибок, которые чуть не погубили школу креативного мышления

Когда мы запускали первый курс «ИКРЫ» в 2009 году, у нас не было никакой методологии, то есть мы просто собрали крутых экспертов и дали им микрофон. Тогда это был наш единственный «Основной курс» по креативному мышлению. Для сравнения: сейчас мы стабильно проводим до 10 курсов в сезон, который длится три месяца. А за 16 лет в «ИКРЕ» отучились более 40 тыс. человек. На тот первый курс пришли восемь студентов, и мы пригласили для них всех «звезд рынка» digital-рекламы (на тот момент). Это были креативные директора, владельцы агентств и компаний. Получилось даже так, что преподавателей было больше, чем учащихся: на восемь студентов 15 преподавателей.

Ключевая проблема оказалась в том, что каждый из них вел занятие так, как считал нужным. Их лекции не были объединены единой методической рамкой, связь между образовательными блоками отсутствовала, также не было и четкого представления о знаниях и навыках, которые должны получить студенты. Мы понятия не имели о том, что такое сценарий занятий, методическая канва, студенческий опыт, и даже не задумывались о происходящем за пределами занятий: о комьюнити, кураторской и методической поддержке между занятиями и других инструментах вовлечения. Проще говоря, мы сделали ставку на продажу курса за счет громких имен, а не качества продукта.

Все это привело к тому, что эффект программы был нестабильным, зависел от конкретного преподавателя и слабо масштабировался. Тогда мы поняли, что не каждый эксперт, даже самый крутой, — хороший учитель. Методическая рамка появилась лишь через два года. Сегодня я бы начал именно с нее. Тогда мы начали изучать опыт западных вузов, например Калифорнийского университета, школы Summerhill, где применяется индуктивное обучение. В этих моделях фокус смещен с теоретической подачи материала на практико-ориентированный подход.

Еще один методический скачок произошел, когда мы начали детально анализировать ключевые роли digital-рынка: стратег, продюсер, креатор, медийщик. Мы провели профилирование рынка: сделали около 50 глубинных интервью с владельцами компаний, собирая профили их вакансий, и сделали карту ключевых компетенций, которые позволяют этому рынку расти и развиваться. Это позволило нам создать целевой образ выпускника для каждого направления и разрабатывать модули под конкретные профессиональные профили. А в заключении обучения мы добавили самостоятельный модуль, посвященный трудоустройству. В результате статистика показывает, что 90% учеников доходят до конца программ.

В 2010 году мы впервые попробовали масштабироваться — через модель франшизы. Будущий партнер Герман Кухтенков с другом предложили попробовать запустить Школу в Питере. Мы согласились, но у нас еще не было ни методического ядра, ни финансовой поддержки.

В итоге франшиза поглотила ресурсы, отвлекла от стратегии и не принесла системного результата. Например, для наших преподавателей это оказался изматывающий опыт, все выходные они проводили в разных городах, постоянно перемещались. При этом потребности учеников в разных регионах разные. В Москве самый крупный корпоративный сегмент, который уже был насыщен глобальными брендами, и они говорили на знакомом языке креативных брифов, дизайн-мышления, концепций. В Петербурге на тот момент эти темы были востребованы лишь на 60–70%.

Но роста компании не хватало и мы стали заложниками «Основного курса», который стал нашим локомотивом на долгое время. Запустив такой универсальный курс, мы ограничили себе доступ на дополнительные линейки. С организационной точки зрения тоже была неготовность выстраивать единую структуру финансового учета для двух городов и базы знаний.

Несмотря на то что многие выпускники вузов недовольны полученной профессией и не хотят работать по специальности, мы до сих пор верим в длительное образование. В то же время рынок делает ставку на быстрый вход в профессию. После 11 лет в школе и пяти лет в вузе люди не готовы снова тратить два-четыре года на освоение нового направления.

Возникает соблазн овладеть профессией за семестр — это опасный компромисс, который заполонил весь рынок. Конечно, за семестр можно показать реалии профессии, но не дать той глубины, которая позволяет учесть все нюансы. Настоящее профессиональное становление начинается только с приобретением навыков.

Мы пришли к такой формуле: студент сначала семестр учится на общем курсе, а затем углубленно изучает отдельные блоки. Например, наш «Основной курс» длился около семестра, после чего запускались специализированные модули: стратегия, арт-дирекшн, креатив. Однако со временем аудитория модулей сокращалась. Когда мы стали добирать на модули студентов с рынка, возник дисбаланс: новички не знали основ, но стремились поскорее в профессию, а обучать группы по пять-восемь человек оказалось нерентабельно. Впоследствии мы закрыли систему набора на модули и вместо них запустили линейки интенсивов в дополнение к «Основному курсу», но это были полноценные законченные продукты с гомогенной группой.

Поэтому продукт должен соответствовать скорости и ожиданиям рынка. Наша практика показывает, что в образовательном проекте в том или ином виде должна присутствовать экспериментальная лаборатория или продуктовая фабрика. Очень важен процесс исследований, в ходе которых вы тестируете разные предложения под разные потребности и смотрите, как рынок на это реагирует.

Когда в 2014 году в нашу жизнь вошли корпоративные клиенты — «Сбер», «Ростелеком», «Газпромнефть», — мы обрадовались. Но не поняли главного: мотивация у B2B иная.

В B2B решают отдельные запросы на совершенствование своей системы и закрывают вопрос конкретной компетенции, а иногда и вовсе узкой задачи. Например, «надо найти инновационные способы строить дома». Проще говоря, главная цель — изменения в конкретной части бизнеса. Все материалы и методологии начинают работать на это. В случае B2C цели учащихся разные, а целевые результаты — это отработка экспериментов на студенческих проектах, но никак не эффект для бизнеса.

Когда в 2015 мы устали быть просто школой рекламы, мы сменили позиционирование, обновили программы, но не провели рыночную аналитику. Мы оказались меж двух огней — B2B и B2C — и потратили пять лет, чтобы нащупать устойчивую методику работы на двух отдельных направлениях бизнеса. В первую очередь мы ставили разные организационные эксперименты, тестировали гипотезы, пробовали матричную систему управления, объединяли менеджеров, разделяли методистов и преподавателей, то есть все это было эмпирическим путем.

Наши гипотезы не срабатывали по разным причинам, но чаще всего мы не попадали в потребность рынка. Образовательный продукт для молодого человека, который только что окончил вуз, отличается от образовательного продукта для топ-менеджера крупной компании, который приходит уже с двумя-тремя высшими образованиями. Так мы пришли к самому понятному разделению на два направления и налаживанию связи между ними. Мы задали себе вопрос, какая роль у каждого из наших продуктов для бизнеса и потребителя. Понимание этих ролей дало нам достаточно информации, чтобы структурировать продуктовый портфель, порезать убыточные продукты и сфокусировать ресурсы всей команды на прибыльных продуктах. Провели профилирование студентов, а все сопровождение его пути мы поддерживаем в CRM.

Мы сделали совсем разные продукты для двух разных аудиторий, но нашли для себя решение в том, чтобы создать единую методическую базу и собственную креативную методологию CRAFT. На тот момент на рынке еще не было методологии, которая бы внедряла и системно доносила такие понятия, как большая идея, инсайт и, например, механики активаций. Нашей целью формулирования собственной методологии было показать на практике как работает креативный процесс в коммуникационной индустрии. Если вы делаете упор на методический подход, нельзя брать только чужие фреймворки: вы рискуете потерять контроль над процессом доставки знаний, потому что каждый метод наследует за собой какую-то культуру творчества и упорядочивания информации. Например, дизайн-мышление и ТРИЗ — это два радикально разных подхода к изобретательству, исходящих из разных предпосылок, разных культур и институций. Мы могли находиться между молотом и наковальней и запутаться в позиционировании — люди приходили бы за разным результатом, и мы не удовлетворили бы ни тех ни других. Чтобы поженить эти методологии, нужна методическая рамка и связующая система. С помощью CRAFT и синтеза методологий мы этого консистентно добиваемся.

В какой-то момент мы влюбились в партнерства. Конференции, коллаборации, союзы, бизнес-клубы. Много энергии, вдохновения — и почти никакой выгоды. Почти все партнерства заканчивались спорами и недопониманием на этапе деления выручки.

Эти проекты отнимали колоссальное количество времени — от месяца до полугода, и в течение всего этого времени команда занималась не целями компании, а пиар-проектом. Сейчас мы участвуем в PR-проектах только с теми брендами, с которыми у нас схожие ценности и подход к работе. Если видим, что это нужно только нам, или чувствуем, что у нас не клеится работа, отказываемся от сотрудничества, даже если это бренд с громким именем. Сегодня я бы сказал, да, быть частью профессионального сообщества важно. Но метрики важнее.

Наша Школа всегда была горизонтальной, то есть без четкой иерархии. Но в 2015 году нас накрыло модой на холократию. Прозрачные отношения в коллективе, право голоса, самоорганизация. Звучало прекрасно. А на деле это затормозило работу и создало массу проблем с формирующимися альянсами внутри компании. Сотрудники объединялись внутри по какому-то признаку, например по отделу, возрасту или гендеру, и создавали дополнительное напряжение в команде: появлялись рабочие конфликты, на которые уходило много сил, мы были сконцентрированы не на развитии бизнеса, а на решении споров.

Такая модель организации просто оказалась неработающей для нас: по ощущениям, производительность снизилась. Метрики на тот момент мы не замеряли. Думаю, если сотрудники без инструментов карательной мотивации способны приносить ценность для бизнеса, то у этой компании есть потенциал, чтобы стать бирюзовой организацией, но это, на мой взгляд, должна быть небольшая организация. Чем больше людей, тем у сотрудников больше разноплановых и скрытых целей, которые мешают самостоятельной работе.

Мы вернулись к горизонтальности, но это, скорее, один из инструментов, а не самоцель. Сейчас у нас, если говорить с точки зрения культурного кода, оранжево-зеленая модель управления: структурированная машина с понятными квартальными KPI, стратегическими целями, бонусной системой. При этом мы все еще уделяем много внимания ценностям компании, ввели стандарты безопасности и правила управления: NDA, хранение данных и интеллектуальной собственности, юридический контроль. Мы сократили количество сотрудников с 50 до 30, при этом производительность сотрудников выросла в два раза, выручка и маржинальность проектов кратно возросла. Мы установили для себя лимит не более 100 проектов в год и построили систему таким образом, чтобы выбирали не только клиенты нас, но и мы — клиентов, исходя из этого лимита. Сотрудники стали более сфокусированы на конкретных целях и успевают отследить прогресс и результат своей работы: когда ты не занимаешься постоянно разгребанием задач, у тебя появляются силы и мотивация браться за более стратегические задачи и внедрять новые решения и изменения в работе.

«ИКРА» — это бизнес, который нам нравится. Это, возможно, главная ошибка. Мы не делаем его ради прибыли, поэтому часто идем вразрез с рыночным спросом. Он каждые три месяца скачет: то все хотят стать программистами, то делают ставку на ИИ, то хотят быть лидерами. Мы смотрим на это как на пролетающие тренды и рефлексируем, что из этого значимо для креативного мышления.

При всех трендах мы не меняем своего позиционирования. Мы разбираемся в креативных процессах и стратегическом консалтинге. Если интерес конкретных поколений или рынка укладывается в нашу миссию, продуктовый портфель и ценности, то мы делаем соответствующий продукт. Если нет — не делаем. Нашим ключевым продуктом остаются программы по креативным методологиям, а вот, например, направление видеокурсов мы решили не развивать: сила «ИКРЫ» в синхронных и практико-ориентированных форматах — они и приносят больше всего выручки. Если речь о том, чтобы сделать развлекательный тимбилдинг с шарами и прыганьем в мешках, мы за это не беремся — для этого есть другие обученные люди.