«Нас отменили в один день». Что делать, чтобы возродить бренд — опыт «Боржоми»

Из-за запрета наш продукт в один день исчез с полок. В экстренных условиях мы начали искать активы, за которые можно зацепиться, чтобы сохранить бизнес. Так появился «Эдельвейс» — завод в Липецке, который мы купили у «Газпрома». На тот момент бренд был региональным, но с реальным производством и источником воды.

Тогда же мы поняли, что старая команда не справляется. Компания не привыкла конкурировать, бороться за аудиторию, ведь раньше «Боржоми» и так покупали.

Маркетинг, продажи буксовали. Выяснилось, что команда, умеющая «распределять дефицит», абсолютно не годится для активного продвижения нового продукта. Проще было собрать новую, что мы и сделали. Из прежнего состава остался один человек.

Я работаю в категории напитков с 1995 года и хорошо помню, как для российского потребителя вода делилась на два типа — газированная и негазированная. Все, что с пузырьками, называли «минералкой» и время от времени покупали.

Негазированную же воду никто не воспринимал как повседневную покупку, у людей не было такой привычки. В 90-е и 2000-е годовое потребление бутилированной воды на душу населения было кратно меньше, чем, например, пива.

Поэтому в маркетинговых коммуникациях мы начали делать ставку не на воду как таковую, а на ритуал ее потребления. Это выражалось:

• в упаковке;

• в позиционировании;

• в коммуникации.

Мы ушли от медицинского языка и разговоров о пользе воды в сторону образа жизни. Визуально и эмоционально старались интегрировать продукт в повседневность.

Для этого мы начали формировать новые сценарии потребления: начинать утро с глотка воды, брать с собой «3 бутылки по 0,5» как дневную норму воды, пить вместе с перекусами, обедом или ужином.

Мы продвигали эти моменты как естественные и удобные в ритме города. Работали с форматами упаковки под конкретные сценарии: спортивные бутылки — для активных, семейные большие форматы — для дома, компактные — для офиса или машины.

И, конечно, тренд на ЗОЖ помог: мы старались показать, что чистая питьевая или минеральная вода — разумная альтернатива напиткам с сахаром. Все это вместе превращало потребление воды в элемент ритуала — и связывало ритуал с нашими брендами.

Нашим следующим шагом стала покупка «Святого Источника»: бренд принадлежал Nestlé, но был не в лучшей форме. Годовые продажи упали до чуть больше 20 млн бутылок. Сумму сделки я раскрыть не могу, но могу сказать, что это была справедливая цена за актив с большим потенциалом.

Что мы сделали на старте:

• провели ребрендинг;

• перезапустили продукт;

• обновили упаковку;

• выстроили продвижение и дистрибуцию.

Через два года бренд стал лидером на рынке бутилированной воды.

А в 2013 году в Россию вернулся и «Боржоми». После сделки с «Альфа-групп» (компания купила контрольный пакет акций бренда), мы получили мощную поддержку и за несколько месяцев восстановили дистрибуцию по всей стране.

Когда у тебя появляется хотя бы какой-то успех — особенно на сложном рынке — возникает соблазн: хочется всего и сразу. Например, пойти в лимонады, в квас, соки, и снеки. Казалось бы, ты уже знаешь, как работает рынок, так зачем ограничивать себя?

Я это проходил. В 90-х мы с партнерами продавали лимонады, но как только что-то начало получаться — слишком быстро захотели большего. Полезли сразу во все: параллельно запустили несколько линеек, начали расширять ассортимент, хотя нужно было укреплять то, что уже приносило доход.

Результат? Вместо усиления позиций — размывание. Команда выдохлась, ресурсы ушли на поддержку множества направлений, а фокус потерян. Продажи новых линеек не оправдали вложений, прибыль просела. Это был болезненный урок.

Российский рынок напитков весьма емкий — около 1,2 трлн руб. В нем еще много возможностей для роста. Поэтому мы в «Боржоми» не пытаемся успеть все и сразу, а делаем то, что хорошо знаем и умеем, внедряем новые категории и форматы очень плавно. Вот что мы уже сделали:

• стали продавать воду в жестяных банках;

• запустили линейку минеральной воды с натуральной ароматизацией, без сахара и калорий;

• вывели на рынок премиальные лимонады с натуральным соком;

• в «Святом Источнике» начали активно развивать категорию «Вода+», запустив воду с ароматами, разными вкусами, соками. Они не такие «скучные», как просто вода, но и не такие сладкие, как газировка.

Сейчас мы потихоньку продвигаемся в другие категории рынка напитков, на котором главенствующие позиции занимают PepsiCo и Coca-Cola. Наша цель — к 2030 году выйти на выручку в 100 млрд руб.

В категории FMCG (Fast-Moving Consumer Goods — потребительские товары) есть жесткое правило: ты можешь выиграть креативом, медийностью, узнаваемостью, но все это теряет смысл, если проиграл на полке.

Вода может быть идеальной: с историей, с легендой, с прекрасным вкусом и интересной упаковкой, но если она стоит на «уровне шнурков», то есть вне поля зрения покупателей, внизу, для них ее попросту не существует.

При этом важно помнить не только о ценности своего продукта для потребителей, но и о KPI для магазинов. Для успеха в продуктовом ретейле нужно уметь выстраивать стратегические партнерства с торговыми сетями, ставить себя на место байера.

Это постоянная, сложная и кропотливая работа. Мы выстраивали отношения с X5 Group, «Магнитом», «Лентой», «ВкусВиллом» годами. Провели десятки встреч, написали множество сопроводительных текстов и промо, сделали несколько редизайнов. Под каждого ретейлера подбирали индивидуальный подход, поскольку у каждого свои KPI, экономика и свои поведенческие паттерны потребителей.

Мы достаточно давно внедрили инструменты как визуального, так и косвенного контроля присутствия товара на полках. Сегодня это уже не просто разовые аудиты — мы следим за выкладкой в режиме реального времени с помощью автоматизированного фото-распознавания.

Анализируя фотографии полок, система каждый день проверяет:

• наличие продукта;

• количество единиц;

• долю полки (показатель, который показывает, какую часть от общего пространства на полке занимает товар — Прим. ред.);

• остатки в системе, отслеживает ситуации out of stock и запускает корректирующие действия.

Наши решения включают прогностические модели, которые строятся на основе:

• данных о товарном соседстве;

• ценах;

• динамике продаж по всей категории.

Эти модели показывают возможные изменения на полке и предлагают варианты, как оперативно скорректировать ситуацию: от перестановки товара до изменения промо или работы с ценовым позиционированием.

Были ли у нас продукты, которые провалились? Конечно. Один из самых запомнившихся кейсов — история с шорле на базе «Эдельвейса».

Мы вдохновились западным трендом — созданием воды с соком, например, Apfelschorle и Rotte Schorle. Мы сделали продукт, но рынок его не принял.

Потом мы поняли, в чем причина провала. Это был конец 2000-х годов, и в России просто не было культуры потребления таких напитков. Через некоторое время мы свернули проект.

Но мы не отказались от этой идеи навсегда. Через несколько лет вернулись к этой категории напитков в рамках бренда «Святой Источник» и в маркетинге сделали упор на пользу для здоровья и разнообразие вкусов.

У потребителей уже появился спрос на «здоровые альтернативные товары», привычка смотреть на состав, интерес к категории «вода плюс». Мы просто подождали — и зашли в правильный момент.

Мы убедились в этом, когда начали продвигать «Боржоми» за пределами СНГ. Продукт — тот же, команда — сильная, маркетинг — выверенный, с понятным позиционированием. Но паттерн потребления, который так хорошо работает в СНГ, в других странах просто не зашел. Точнее, оказался актуален только для узкой группы эмигрантов из бывшего СССР.

Например, если в России воспринимают минеральную воду как необходимость, часть заботы о себе и своем здоровье, то в Китае, как мы убедились на своем опыте, все устроено иначе.

• Во-первых, в традиционной китайской медицине считается, что употребление холодной воды может быть вредным для здоровья, поэтому в КНР исторически предпочитают пить теплую или горячую воду.

• Во-вторых, из-за особенностей экологической обстановки в Китае вода из подземных скважин воспринимается потребителями как грязная. Другое дело — вода из поверхностных водохранилищ, горных озер, например.

В США, как мы выяснили в ходе анализа, к воде тоже совсем другое отношение. Американский рынок либо ждет ультрапремиальный экологически чистый продукт с историей, либо воспринимает воду как часть лайфстайла (продукт, который нужен, например, во время пробежек и занятий спортом). При этом речь идет о негазированной воде.

Дошло до того, что когда мы обсуждали маркетинговую стратегию «Боржоми» в одной консалтинговой компании Нью-Йорка, партнер попробовал «Боржоми» и подумал, что со стаканом что-то не то: «Официант, вы точно вымыли этот стакан? Что это за привкус?».

Газированную минералку в США пьют очень мало — чаще предпочитают негазированную или же сладкие содовые. Хотя есть и окно возможностей. Это латиноамериканская аудитория, для которой газированная вода — культурная норма, и этот сегмент в США растет.

Даже сильный бренд не может просто «переехать» в другую страну. Нужно изучать культурные коды, понимать, как именно в этом обществе воспринимают воду, какой статус она имеет.