Капризы звездных клиентов и костюм Чудовища своими руками. Как построить успешное event-агентство и не выгореть

Сегмент развлекательных и спортивных мероприятий в России после провала 2020–2021 годов активно восстанавливается. В 2024 году объем рынка вырос примерно на 20% и достиг 227 млрд руб. А в первой половине этого года спрос на организацию частных мероприятий взлетел вдвое по сравнению с аналогичным периодом в 2024. Наиболее заметно это прослеживается в сфере игровых развлечений: запрос на квесты и анимационные шоу увеличился на 90%. Интерес к услугам ведущих — на 39%, а к услугам аниматоров — на 26%.

В общем, рынок чувствует себя уверенно. Но покорить его не так просто. Клиенты все чаще хотят «не просто праздник», а комплексный проект с авторским сценарием и сложным техническим оснащением — светом, звуком, спецэффектами. Чтобы соответствовать ожиданиям, нужно не только быть хорошо осведомленным о запросах потребителей, но и четко понимать, как выстраивать процессы. Когда я только начинала, все было иначе.

Первые цены  — интуитивные

Я запустила «Море Шоу» в 2010 году. Первые пять месяцев работала совсем без штата. Потом пригласила своих знакомых аниматоров-фрилансеров, и мы стали небольшим агентством детских праздников с бюджетом всего в 10 тыс. руб. Мы не понимали, кому мы продаем, чем отличаемся от конкурентов и как будем расти. Фокуса не было, а ресурсы распылялись не по делу: например, вложились в дорогой сайт стоимостью 300 тыс. руб. вместо того, чтобы купить костюмы персонажей, которые и определяли спрос на услуги.

На тот момент агентство проводило около пятнадцати праздников в месяц. К 2013 году стало очевидно, что работать по наитию больше нельзя: количество заказов росло, задачи усложнялись, а хаотичный подход приводил к ошибкам и перегрузке команды.

Мы проанализировали накопленный опыт, учли типичные сбои и запросы клиентов и поняли, что без системности не обойтись. В итоге разработали стандарты по организации и проведению мероприятий, правила безопасности, технические требования к декорациям и атрибутам, упаковали позиционирование, навели порядок в экономике, а именно — начали детально фиксировать доходы и расходы по каждому проекту, выделять наиболее прибыльные форматы и отказываться от убыточных).

Экзамен на импровизацию

Мы проводим тысячи мероприятий в год, и в пиковые периоды (например, в новогодние праздники) команда координирует до 80 событий ежедневно. Неудивительно, что время от времени какое-нибудь мероприятие оказывалось под угрозой срыва. Каждый такой случай был проверкой на прочность.

Иногда подводила доставка — костюмы не приезжали вовремя. Был случай, когда один из артистов-фрилансеров получил наряд известного мультяшного героя и поехал на мероприятие на метро. Получилось так, что герой вместо детского праздника оказался в отделении полиции. Пришлось звонить другим артистам, договариваться буквально за час до начала программы. Такая срочная замена обходилась на 10–15% дороже обычного бюджета.

Предвосхищать ожидания

Услуга должна не только соответствовать, но и превосходить ожидания клиентов. Для этого у нас появилось правило проводить мини-интервью с родителями (по возможности, и с ребенком) перед бронированием праздника. Такая подготовка занимает немного больше времени, чем готовый однотипный сценарий — от месяца до четырех.

На основе этой беседы мы создавали индивидуальный сценарий под конкретную семью. Например, если ребенок увлекается космосом — включали иммерсивную «космическую» часть программы, любит спорт — добавляли игровые эстафеты и активити. Шаблонные программы постепенно отошли на второй план. Каждый новый праздник мы теперь «собирали» под клиента, оставляя от прежних наработок лишь каркас.

Родители понимали, что речь идет о продуманном событии «под ключ», а не о паре игр на час. В итоге многие клиенты приняли новые условия — они видели разницу в качестве и были готовы платить больше за уверенность и эмоции ребенка.

Капризы звездных родителей

Отдельный вызов — звездные клиенты. У таких людей много ожиданий и столько же пожеланий, которые иногда возникают прямо накануне события. Их график может меняться за сутки, а дети таких родителей уже бывали на десятках шикарных праздников, и наши мероприятия должны были по-настоящему удивить их.

Однажды к нам с заказом обратилась популярная певица за неделю до праздника. На тот момент в арсенале у агентства было более 100 костюмов популярных героев мультфильмов. Но «Красавица и чудовище», которые она хотела, никогда не входили в топ-запросов в России — мультфильм здесь не был таким массово востребованным. Пришлось искать креативный выход. В итоге я своими руками создала большую ростовую куклу ключевого персонажа — Чудовища. Это был настоящий челлендж. Заказчица в итоге осталась довольна.

Однажды к нам обратилась известная телеведущая с просьбой организовать мероприятие для ее семьи по бартеру — в обмен на рекламу в социальных сетях. На тот момент у агентства был небольшой опыт работы с публичными личностями, а с финансовой точки зрения проект выглядел убыточным. Тем не менее мы решили рискнуть.

Подготовка шла несколько недель: мы арендовали площадку, пригласили артистов, разработали концепцию мероприятия, продумали логистику и декор. Проект делали с тем же размахом, что и большую свадьбу или корпоратив. Затраты были серьезными — около 500 тыс. руб. (а это был 2014 год!).

Отклик оказался огромным: всего за неделю мы получили более 40 новых запросов от клиентов. Этот кейс доказал, что точечно принятый риск может дать рост.

Кризис роста

Рост агентства стал не только показателем успеха, но и причиной серьезного кризиса. Количество заказов росло, однако внутри компании не было выстроенной операционной системы. Вся текучка снова, как и в самом начале, легла на меня: я могла работать по 20 часов в сутки, занимаясь буквально всем — от общения с клиентами и переговоров с подрядчиками до контроля каждого праздника на месте. Такой режим быстро вел к истощению.

Параллельно проседала команда, на тот момент нас было 20 человек. Роли были размыты: один сотрудник вынужденно сочетал обязанности менеджера по продажам, координатора событий, закупщика реквизита и еще кого-нибудь. Подобная универсальность, вместо эффективности, приносила только перегруз. К 2018 году несколько ключевых специалистов покинули компанию. Дело дошло до того, что я всерьез подумала о закрытии агентства. Стало ясно: так дальше нельзя.

Мы начали перестройку с архитектуры бизнеса и выделили четыре основных блока:

• продажи;

• проектный менеджмент;

• производственный процесс;

• операционную поддержку.

Появился операционный директор, на которого легла часть моих задач. Мы внедрили CRM-систему, перевели внутренние чек-листы в цифровой формат, настроили систему KPI и сделали обязательными регулярные утренние планерки. Планирование перешло на еженедельный цикл с ежедневными точками контроля. Эти изменения постепенно сняли хаос и равномерно распределили нагрузку.

А затем грянула пандемия. Но мы быстро адаптировались: запустили для детей онлайн-квесты, проводили вебинары для родителей, искали новые форматы взаимодействия. Наша выручка в то время составляла около миллиона рублей в месяц на онлайне. Нам было важно не потерять контакт с аудиторией. В результате мы не просто удержались на плаву, но и сохранили лояльность клиентов.

Исходя из всех трудностей на пути масштабирования бизнеса, я сформулировала для себя несколько принципов управления.