Не запрягай хобби в бизнес: 6 ошибок владельцев конноспортивных клубов

В 2019 году в нашей стране насчитывалось 63,6 тыс. любителей конного спорта, а в 2024 их количество превысило 80 тыс.

Парадоксально, но на моей практике встречались примеры, когда предприниматели сначала строили конюшни и манежи, а уже после начинали думать: «На чем будем специализироваться — выездка, конкур, пони-клуб, обучение верховой езде?».

Это особенно важно, если учесть уровень инвестиций: небольшой клуб на 25–30 лошадей, построенный по базовым стандартам (конюшня, манеж, плац), обойдется минимум в 150 млн руб., а клуб международного уровня  — до 1,5 млрд.

Эти инвестиции включают:

• авторский дизайн;

• интерьерные решения всех без исключения помещений (в том числе конюшни) с использованием антиквариата и произведений искусства (живопись, графика, бронза);

• премиальный сервис;

• разнообразные зоны отдыха (лобби, ресторан, библиотека, галереи, магазины).

Но эта цифра условна: например, замена десяти лошадей на 15–20 пони сокращает срок окупаемости минимум на год. Пони дешевле в содержании, могут работать дольше  — до 3–4 часов в день (против 2 часов у лошади), а главное  — привлекают детскую аудиторию и дают возможность оказывать дополнительные услуги, например, организовывать праздники и запускать образовательные программы.

Частая ошибка владельцев КСК — воспринимать организационную структуру как набор должностей. На деле успех приходит только тогда, когда выстраивается система функций, а не просто список сотрудников.

Собирать команду нужно из специалистов разного склада — тех, кто умеет генерировать идеи, тех, кто организует процессы, тех, кто обеспечивает результат, и тех, кто объединяет коллектив. Такой синергии невозможно достичь, если подбирать сотрудников-клонов руководителя.

Если хотя бы одно направление остается без внимания, например, клиентский сервис, руководитель превращается в «пожарного», а эффективность бизнеса падает на 20% и более.

Когда мы перешли к функциональной модели найма, нам удалось за три года удвоить оборот. Важную роль сыграла система обучения: один-два раза в год мы приглашали ведущих мировых экспертов на семинары и мастер-классы, инвестируя в это до 10 млн руб. ежегодно. Такой подход оказался выгоднее, чем переманивать готовых специалистов с рынка, и в то же время укрепил командную лояльность.

Специфика конного спорта такова, что здесь клиенты покупают не набор услуг, а образ жизни, эмоции и ощущение причастности к чему-то большему. Если за фасадом нет наполнения, клиенты это очень быстро считывают.

Чтобы создать успешный бренд КСК, надо четко понимать, что требуется конкретно вашему потребителю, о чем он мечтает. Важно сформулировать философию клуба, его цели и ценности.

Мы тоже когда-то шли по пути, который в то время казался логичным: целых восемь лет клуб спонсировал членов сборной России по выездке, ежегодно тратя на это около €250 тыс. Казалось, что спортивные победы должны повысить привлекательность бренда.

Мы пересмотрели позиционирование и сделали ставку на создание атмосферы. Так в клубе появились арт-галерея, ресторан, библиотека и винтажный магазин. Постепенно добавлялись новые направления: мы стали издавать книги, снимать документальные фильмы о спорте, проводить образовательные и светские мероприятия.

Все это необходимо, чтобы создать среду, в которой спорт соединяется с культурой и общением.

Главная ценность конноспортивного клуба — лошади — иногда для владельцев КСК уходит на второй план. А ведь в конный клуб люди приходят именно ради лошадей.

Поэтому любой способ экономии на стандартах содержания животных, не говоря об этической стороне, неприемлем для бизнеса: это репутационные потери и отток клиентов.

Уже на этапе проектирования КСК важно распланировать инфраструктуру, отвечающую необходимым современным зоотехническим нормам. В этом плане нам было легко начинать: мы реконструировали школу верховой езды, построенную с соблюдением современных стандартов и логистических потоков при непосредственном кураторстве советского тренера, судьи международной категории, ветеринарного врача Георгия Рогалева.

Как правило, лошади-атлеты выступают на спортивных аренах до 18–20 лет (продолжительность жизни от 25 до 33 лет). По достижении этого возраста в мире есть негласное правило: почетно проводить коня на «пенсию» и обеспечить ему остаток жизни в комфорте.

В странах Западной Европы такие проводы — целый ритуал. Например, знаменитого олимпийского чемпиона Бонфаера, партнера олимпийской чемпионки из Нидерландов Анки Ван Грюнсвен, провожали на Финале Кубка мира в Хертогенбоше около 40 тыс. зрителей, в числе которых была и королевская семья.

Эти гуманные традиции постепенно формируются и у нас. В последние годы в России стали появляться пансионы для содержания лошадей-«пенсионеров», где кони целый день гуляют на свободе. Их вкусно кормят и обеспечивают стандартный зоотехнический уход: чистка копыт, подпиливание зубов, прививки и прочее.

У некоторых владельцев КСК само словосочетание «товарный портфель» вызывает недоумение: они по старинке продают «аренду денника или постой» (т.е. услуги по содержанию лошадей) или «прокат». Но клуб — это не сдача квадратных метров и не аттракцион, а сервис.

Корректная упаковка продукта звучит так:

• услуги по содержанию лошади (постой) — пакет регламентированных операций и ответственности клуба;

• обучение верховой езде под руководством тренера — образовательная услуга с методикой и требованиями к безопасности.

Мы сформировали товарный портфель по принципу Бостонской матрицы (методика, которая учитывает ключевые драйверы роста и финансово стабилизирующие услуги).

К сожалению, для многих КСК является нормой снисходительно «позволять» гостям тренироваться в клубе, а отсутствие чистоты в помещениях оправдывать фразой «это же конюшня». Однако с таким подходом невозможно иметь хорошую репутацию, ведь, как я уже отметила ранее, гости КСК платят не только за услуги, но и за сервис.

С помощью высокого уровня сервиса можно положительно влиять на эмоциональное восприятие как отдельного клуба, так и конного спорта страны в целом. И хотя «гостеприимство» не является профильной услугой КСК, оно формирует уважение к бренду и его ценностям.

Осознав это, мы взяли на вооружение принцип бесшовного сервиса:

• создали удобную внутреннюю логистику, составили маршрут клиента так, чтобы исключить любые «узкие места». Например, от ресепшн до выхода в манеж гость проходит по интуитивно понятному пути, а все этапы — от записи на занятие до подготовки лошади — соединены в общую систему. Клиенту не нужно несколько раз объяснять свою просьбу разным людям — вся информация о нем доступна любому сотруднику, с которым он взаимодействует;

• создали систему онбординга (введение в должность, onboarding) и регулярные внутренние сессии для персонала, чтобы поддерживать единый стандарт сервиса;

• сформировали чек-листы по содержанию лошадей и сервису, KPI (ключевые показатели эффективности, Key Performance Indicators) для тренеров.

Чтобы измерять уровень удовлетворенности клиентов нашими услугами, мы используем:

• метрику CSS (удовлетворенность качеством обслуживания, Customer Service Satisfaction), которую отслеживаем с помощью анкет;

• метрику NPS (индекс чистой поддержки, Net Promoter Score), основанную на базе оценок от посетителей по десятибалльной шкале для каждого тренера.

В итоге лояльность клиентов заметно выросла: 75% готовы рекомендовать нас знакомым (вместо 35–40% ранее), число нейтрально настроенных посетителей сократилось с 15% до 5%, а «критиков» — с 5% до 1%.