Поделиться • 23 апреля 2025
Как понять, хорошо ли работает ваш директор по развитию
Как понять, хорошо ли работает ваш директор по развитию
Текст: Денис Казановский, управляющий партнер консалтинговой компании Margo & Partners
Фото: Unsplash
Директор по развитию — один из ключевых людей в бизнесе, но часто компании используют для оценки его работы показатели, которые не только не способствуют прогрессу, но иногда даже тормозят его. Разберемся, какие функции выполняют сотрудники на этой должности, какие распространенные ошибки допускают фирмы при выборе KPI, и что на самом деле нужно измерять, чтобы бизнес развивался.
Директор по развитию — один из ключевых людей в бизнесе, но часто компании используют для оценки его работы показатели, которые не только не способствуют прогрессу, но иногда даже тормозят его. Разберемся, какие функции выполняют сотрудники на этой должности, какие распространенные ошибки допускают фирмы при выборе KPI, и что на самом деле нужно измерять, чтобы бизнес развивался.
Оценить работу директора по развитию сложно, потому что традиционные метрики часто не отражают его реальный вклад в развитие компании. Возьмем, к примеру, количество запущенных проектов.Этот показатель практически ничего не говорит об их качестве или стратегической ценности для бизнеса. А финансовые результаты многих стратегических инициатив могут проявиться только через год или даже несколько лет.
Для начала стоит разобраться в том, чем занимаются люди на этой должности:
- разработка и внедрение стратегии роста;
- анализ новых направлений и рынков;
- управление инновационными проектами;
- формирование стратегических партнерств;
- инициирование организационных изменений.
Главные ошибки
Теперь рассмотрим самые распространенные ошибки, которые допускают компании.
1. Акцент на количественные показатели. Практика показывает, что многие компании оценивают работу директора по развитию преимущественно по числу заключенных сделок или запущенных проектов. Но этот подход не учитывает качественные аспекты этих инициатив — их соответствие стратегии компании, потенциальную рентабельность и долгосрочное влияние на бизнес.
В своей практике я убедился, что оценка работы директора по развитию должна быть системной. Например, перестраивая отдел продаж в одной из компаний-лидеров в производстве деревянной упаковки, мы вывели важный принцип: если план от факта отличается больше, чем на 10%, это сигнал о недостаточно качественном планировании.
Вместо числа сделок лучше обратить внимание на такие расхождения и проанализировать их, чтобы в следующий раз сделать прогноз максимально точным.
2. Ориентация исключительно на краткосрочные результаты. Часто компании требуют быстрых результатов, измеряя эффективность работы директора по развитию по показателям, которые могут быть достигнуты в течение квартала или года. Это создает опасный перекос в сторону тактических решений в ущерб стратегическим инициативам, эффект от которых проявляется позднее.
Приведу в пример кейс: компания, производящая алюминиевые профили, закрыла 7 офисов из 16, основываясь только на отчетах о прибыли и убытках. Решение было принято, когда собственник увидел, что филиалы убыточны, а детальный анализ причин не проводился. Когда мы выстроили в этой компании управление через статистику, собственник понял, что при наличии более детальных данных некоторые из закрытых офисов можно было вывести в плюс, работая с конкретными показателями, которые влияли на их эффективность.
3. KPI не связаны с общей бизнес-стратегией компании. В такой ситуации даже успешное их выполнение не приближает фирму к достижению долгосрочных стратегических целей. Например, если директор по развитию получает вознаграждение за расширение географии бизнеса, в то время как ключевая стратегия предполагает углубление позиций на существующих рынках, его усилия будут направлены в сторону, противоположную от реальных потребностей компании.
Что тогда оценивать?
Вот какие показатели на самом деле отражают эффективность работы директора по развитию.
1. Стратегические показатели. К ним относятся:
- процент выполнения стратегических инициатив (согласно утвержденному плану);
- степень достижения долгосрочных целей компании;
- общий уровень реализации дорожной карты развития.
Что показывает анализ: прогресс в достижении стратегических ориентиров и насколько эффективно директор по развитию ведет компанию к намеченным целям.
2. Финансовые метрики, несмотря на свою отсроченность во времени, также остаются важным параметром оценки. На что стоит обращать внимание:
- рост выручки от новых направлений бизнеса;
- маржинальность внедренных проектов по сравнению со средними показателями по компании;
- возврат инвестиций (ROI) от реализации стратегических инициатив;
- изменение структуры выручки компании (в частности увеличение доли новых продуктов или услуг).
Что показывает анализ: способность быстро реагировать на изменения.
При анализе этих показателей важно смотреть не только на абсолютные значения, но также на динамику и тренды, поскольку финансовые результаты стратегических решений часто проявляются постепенно и нарастают со временем.
Опираясь на опыт, могу сказать, что крайне важно отслеживать статистику регулярно — еженедельно и ежемесячно — и принимать решения на основе конкретных цифр. Для большинства проектов оптимальным является именно недельный ритм анализа и разбора отчетности.
На примере одной гемблинговой компании, потерявшей около €15 млн при выходе на рынок Марокко, я убедился в критической важности отслеживания промежуточных статистических показателей. Компания не собирала детальную статистику, команда была распределена между несколькими странами, и фактически проектом никто системно не управлял.
3. Рыночные показатели. Они отражают успешность компании во внешней среде. К ним относятся:
- увеличение доли рынка в ключевых сегментах;
- успешность выхода и закрепления на новых рыночных нишах;
- динамика конкурентного положения компании относительно других игроков;
- уровень лояльности клиентов к новым продуктам или услугам (его можно измерять через индекс потребительской лояльности или другие метрики удовлетворенности).
Что показывает анализ: способен ли директор по развитию укреплять позиции компании на рынке и обеспечивать ей конкурентные преимущества.
4. Операционные метрики. Здесь стоит обратить внимание на:
- скорость вывода новых продуктов на рынок (time-to-market), которая показывает, насколько быстро компания может реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и запросы клиентов;
- процент успешно реализованных проектов развития от общего числа запущенных инициатив;
- эффективность использования финансовых и человеческих ресурсов при реализации проектов развития;
- скорость масштабирования успешных пилотных проектов до полноценных бизнес-направлений.
Что показывает анализ: способность управлять процессами изменений внутри компании.
5. Инновационные метрики, отражающие способность компании к обновлению и адаптации к изменяющимся условиям. В этой категории следует рассматривать:
- количество внедренных инноваций и их измеримое влияние на бизнес;
- доля успешных экспериментов от общего числа проведенных (это характеризует эффективность инновационного процесса);
- экономический эффект от внедрения инновационных решений в сравнении с затратами на их разработку и внедрение;
- скорость адаптации компании к изменениям рынка — насколько быстро бизнес способен перестроиться под новые условия и требования.
Что показывает анализ: насколько успешно директор по развитию готовит компанию к будущим вызовам и обеспечивает ее долгосрочную конкурентоспособность.
Системный подход
Работая с компанией, продающей комплектующие для производства пластиковых окон и дверей, мы разработали карту расширения продаж с учетом логистических ограничений (оптимальный радиус доставки составлял 600 км).
На основе анализа данных о рынках производителей окон и строящихся жилых комплексов мы отобрали три наиболее перспективных региона. После детального изучения и личных визитов сотрудника коммерческого блока в эти регионы для пилотного проекта выбрали Татарстан.
Мы внедрили систему сбора и анализа данных с первого дня работы нового склада, что позволило оперативно контролировать ключевые показатели и корректировать стратегию. В результате точки безубыточности удалось достичь уже через 4 месяца вместо планируемых 6, а плановой рентабельности — через 8 месяцев вместо 12.
Разберем измерения и оценки ключевых метрик, которые помогут создать эффективную систему оценки работы директора по развитию:
| Категория | Метрика | Способ измерения | Целевые показатели | Периодичность оценки | Вес в общей оценке |
|---|---|---|---|---|---|
| Стратегические показатели | Степень реализации стратегических инициатив | % выполнения ключевых стратегических задач согласно дорожной карте | 85—95% | Ежеквартально | 20% |
| Достижение долгосрочных целей | Комплексная оценка по системе ОКR (Objectives and Key Results) | Оценка 0.7—0.9 (где 1.0 — полное достижение) | Полугодовая | 15% | |
| Качество стратегического планирования | Экспертная оценка точности прогнозов и адаптивности планов | 7—9 баллов по 10- балльной шкале | Годовая | 10% | |
| Финансовые показатели | Доля выручки от новых продуктов/ направлений | % от общей выручки компании | 15—30% (зависит от отрасли) | Ежеквартально | 15% |
| ROI стратегических инициатив | Прибыль от инициативы — Инвестиции / Инвестиции × 100% | >25% | По завершении проекта или годовая | 10% | |
| Маржинальность новых направлений | Маржинальная прибыль / Выручка × 100% | ≥ средней по компании + 10% | Полугодовая | 5% | |
| Рыночные показатели | Динамика доли рынка | % изменения доли рынка в ключевых сегментах | Рост на 2—5% ежегодно | Годовая | 10% |
| Успех выхода на новые рынки | Достижение плановых показателей проникновения | ≥80% от плана | По итогам проекта | 5% | |
| NPS новых продуктов | Опросы клиентов по методике Net Promoter Score | ≥ 40 | Ежеквартально | 5% | |
| Операционные показатели | Время вывода новых продуктов (time-to-market) | Среднее время от концепции до выхода на рынок | Сокращение на 10—15% ежегодно | Полугодовая | 5% |
| Процент успешно реализованных проектов | Число успешных проектов / Общее число запущенных проектов × 100% | ≥ 70% | Полугодовая | 5% | |
| Эффективность использования ресурсов | Отношение результатов к затраченным ресурсам | Рост на 5—10% ежегодно | Полугодовая | 5% | |
| Инновационные показатели | Количество внедренных инноваций с измеримым эффектом | Абсолютное число внедренных инноваций, давших измеримый результат | 3—5 ежегодно (зависит от размера компании) | Годовая | 5% |
| Индекс успешности экспериментов | Число успешных экспериментов / Общее число экспериментов × 100% | ≥ 30% | Квартальная | 5% | |
| Скорость адаптации к рыночным изменениям | Экспертная оценка по комплексной методике | 7—9 баллов по 10- балльной шкале | Полугодовая | 5% |
Как внедрить систему показателей?
Вот детальный алгоритм шагов:
1. Стратегическое выравнивание.
Начните с фундамента. Какие цели ставит перед собой ваша компания на ближайшие 1—3 года? Показатели для директора по развитию должны напрямую отражать эти стратегические приоритеты. Это создаст прямую связь между его ежедневной работой и общими целями бизнеса.
2. Определение каскадных взаимосвязей.
Проследите цепочку причин и следствий между различными метриками. Например, инвестиции в обучение команды должны приводить к созданию инновационных решений, которые улучшают восприятие бренда клиентами и в результате обеспечивают рост финансовых показателей.
3. Баланс временных горизонтов.
Комбинируйте опережающие индикаторы (lead indicators) с результирующими показателями (lag indicators). Оценивая только итоговые результаты, вы лишаете себя возможности своевременно корректировать курс. Включайте в систему метрики, которые позволяют прогнозировать будущие достижения.
4. Адаптация к фазе жизненного цикла.
Учитывайте текущую стадию развития компании. Опыт показывает, что для стартапа приоритетны показатели скорости роста и расширение клиентской базы, а для зрелого бизнеса — устойчивость и оптимизация процессов.
5. Интеграция с системой мотивации.
Превратите KPI из инструмента контроля в систему стимулирования. Распределите «вес» между различными показателями, чтобы не создавать перекосов в приоритетах директора по развитию.
6. Регулярный пересмотр и калибровка.
Анализируйте эффективность выбранных метрик и их актуальность не реже одного раза в год, а в быстро меняющихся отраслях — ежеквартально.
Хорошо выстроенная система KPI обеспечивает единое понимание приоритетов развития всеми участниками процесса — от совета директоров до линейных руководителей.
