«Ты уже не тот, с кем я начинал»: 4 шага, которые помогут спасти отношения в бизнес-партнерстве. Опыт фасилитатора

Разногласия — это нормально

Кризисы в партнерстве не означают, что кто-то ошибся с выбором партнера. Это маркер того, что отношения вышли на новый уровень и требуют перенастройки.

Очень часто предприниматели, особенно в сегменте МСП, объединяются в партнерства, потому что «одному страшно», «нужна компетенция» и так далее. Через год-два жизни бизнеса обстоятельства начинают меняться. Меняется рынок, роли собственников, уровень ответственности, темп роста. Параллельно меняются мотивы самих партнеров и обстоятельства их жизни. Переезд, семья, здоровье, новый интерес, усталость, желание свободы от операционки — все это влияет на то, как человек смотрит на участие в бизнесе. Партнеры начинают иначе оценивать друг друга и задавать себе вопрос — «почему все так, как сейчас?»

У партнерств есть своя динамика.

• Сначала энтузиазм и общий драйв.

• Потом — перегруз и накопление недоговоренностей.

• Дальше конфликт «замирает»: ссор вроде нет, но и радости тоже.

В 2023 году я проводил исследование, в результате которого выявилась неприятная статистика:

• 68% партнерств распадаются по причине конфликта;

• треть совладельцев входят в конфликт в первый же год сотрудничества.

Наиболее частыми причинами конфликтов предприниматели назвали:

• разные стили ведения бизнеса;

• вклад каждого основателя и распределение ресурсов;

• споры по поводу зон ответственности.

Впрочем, в конфликтные ситуации попадают люди с большим опытом партнерств, просто потому, что не пересматривают свои договоренности. Например, ко мне на консультацию пришел бизнесмен-инвестор с запросом — найти юридические «рычаги влияния» на своего партнера, который занимается операционной деятельностью. По его словам, тот решил выйти из операционки спустя 6 лет работы, что инвестора категорически не устраивало.

Мы провели сессию, на которой нашли консенсус по срокам работы и многим другим важным вопросам. А ведь их партнерство могло легко развалиться ввиду конфликта, который обязательно бы последовал в сложившемся кризисе.

Конфликт — это уже ярко выраженное противоречие позиций и действий, спровоцированное чем-то, словно в комнате, в которой накопился газ, кто-то щелкнул зажигалкой. В конфликте демонстрируется логика «я прав — ты виноват». Появляются шаги, которые партнер воспринимает как действия против него:

• обходные решения;

• демонстрация силы;

• давление через команду;

• сокрытие информации;

• спор за контроль.

Кризис можно лечить пересборкой договоренностей. Конфликт же часто приходится лечить восстановлением доверия. Это разные задачи, с разной сложностью, и поэтому важно поймать момент раньше, чтобы было понятно, что «лечить».

Причины кризисов

Бизнес не существует в вакууме. Причины кризисов обычно лежат в трех плоскостях.

• Первая — внешняя. Новые законы, изменения экономической обстановки, обрыв привычных цепочек поставок, рост или падение спроса. Иногда даже рост бизнеса становится стрессором. Компания выходит на новый масштаб, а партнерство продолжает жить по старому принципу «потом обсудим».

• Вторая — личная. Как в примерах выше: один совладелец переезжает в другую страну. У другого меняются жизненные приоритеты. Третий устает от операционки и хочет больше свободы. Эти изменения неизбежны. Это все реальные сценарии людей, с которыми я работал и организовывал им партнерские сессии, чтобы эти кризисные ситуации решить.

• Третья — внутренняя трансформация партнеров. За годы работы я сформировал «лестницу эволюции партнера». В разных этапах жизни и бизнеса человека ведут разные мотивы.

• Сначала партнерство может быть про безопасность и опору.

• Затем — про стремление к результату.

• Далее — про справедливость и психологический комфорт, самореализацию, свободу от операционки.

• Высшая ступень — предприниматель достигает такого уровня, что собирает комбинации партнерств под разные проекты.

Иногда бывают и такие сценарии, что партнеры понимают — кризис сильнее нас. И в этот момент нужно принять решение это партнерство расторгнуть и сделать это максимально экологично для каждого.

Признаки назревающего конфликта

Кризис почти всегда дает сигналы заранее.

• Исчезает разговор о будущем.
• Встречи остаются, но на них обсуждают только операционку.
• Темы целей, ролей, денег, стратегии, границ, порядка решений становятся «неудобными». Их откладывают, но напряжение растет.
• Появляются «серые» зоны — становится неясно, кто принимает решение и на каком основании. Чаще появляется фраза «я так решил». Серые зоны опасны тем, что в них легко манипулировать и так же легко впасть в «обиду» вместо того, чтобы принять конструктивное решение.
• Копится «культура недомолвок». Вместо прямого разговора идут намеки, короткие реплики, раздражение по мелочам. Это похоже на экономию времени, но на деле это потеря контакта.
• Меняется отношение к ресурсам. Деньги, информация, команда, ключевые контакты начинают «закрываться». Партнер узнает важное последним. И даже нейтральные решения начинают восприниматься как атака, потому что исчезает предсказуемость, а за ней — доверие.
• В коммуникациях появляются фразы-конфликтогены: «я тяну один», «мне проще самому», «нечего обсуждать», «ты опять». Чем чаще они звучат — тем ближе конфликт.

Роль модератора

Часто в кризисной ситуации важна эмоциональная разрядка. Иногда помогает пауза в коммуникации, но она работает только тогда, когда у нее есть срок и договоренность о возвращении к диалогу. Иначе пауза становится «холодной войной».

Все это время копили напряжение ввиду многих неразрешенных вопросов. Это просто чудо, что их партнерство не распалось по причине столь долгого кризиса. А после очной партнерской сессии они пересмотрели многие неразрешенные вопросы и заключили письменное соглашение.

В таких случаях помогает смена контекста и модерация. Серьезные разговоры редко получается провести в коридоре между задачами — нужны отдельное время, нейтральная территория, независимый модератор.

Это дает шанс посмотреть на партнера заново, как на человека, который тоже несет тот же риск, что и вы. Модератор удерживает разговор в рамках, переводит его в интересы, помогает услышать друг друга и оформить решения.

Что сделать заранее

Лучший момент обсуждать кризисы — когда их нет. Работает всегда.

Заранее помогают предварительные договоренности о том, как партнеры будут переживать кризис, когда он случится.

• Как часто партнеры проводят встречу именно о ситуации в партнерстве, а не об операционке.

• Как принимаются решения.

• Что происходит, когда бизнес перестает развиваться и «буксует».

• Как партнеры информируют друг друга о важных шагах. Как обсуждают изменения ролей и вкладов.

• Какие сценарии форс-мажоров считаются обязательными для обсуждения.

Важная часть — неприятные вопросы. Что будет, если один партнер разведется или переедет в другую страну? Расстановка правил в деликатных, неприятных темах делает партнерство зрелым, убирает неожиданности, которые и способны ввести бизнес в хаос.

Назревает кризис, но еще нет конфликта

В такой точке разговор лучше строить через заботу и реальность. Не «что с тобой не так», а «что изменилось в бизнесе и в каждом из нас». Приведу алгоритм действий.

1. Проведите инвентаризацию:

• что перестало работать;

• где исчезла ясность;

• где появились серые зоны;

• что осталось не проговоренным..

2. Оформите новые договоренности. Не обещания «буду чаще на связи», а конкретные правила:

• когда встречаемся;

• о чем говорим;

• кто принимает решения;

• как эти решения фиксируем;

• как меняем роли и вклад.

3. Провести сессию переговоров, чтобы обсудить «новые» правила, скорректировать стратегию, если это требуется.

4. Составьте партнерское соглашение, зафиксируйте его на бумаге — чтобы избежать двусмысленностей, забывчивости в формулировках.