«Мотивируем домами». Как строительная компания вышла на выручку в 953 млн руб. через три кризиса

Последние годы показали, что даже самые стабильные рынки могут буквально за один сезон обрушиться.

Проверка на прочность

В строительстве мы пережили:

• пандемию 2020 года, когда спрос на дома упал на 40% всего за два месяца (апрель–май);

• «шок» начала 2022 года, который привел к заморозке многих частных проектов и девелоперских инициатив;

• ипотечный кризис 2025 года, когда рынок малоэтажного строительства рухнул почти на 70%.

Каждый из этих периодов стал стресс-тестом не только для финансовой модели, но и для управленческой системы.

Чтобы сохранить производственные мощности, в 2020 году мы:

• отказались от внешнего субподряда;

• перераспределили задачи между цехами;

• максимально сократили логистические издержки.

В 2022 году мы полностью перепроектировали линейки под новые экономические реалии и сокращение сроков сборки.

В 2025 году, когда большинство компаний не могли закрыть эскроу-сделки и замораживали стройки, мы выдержали объемы благодаря слаженной работе тех, кто уже прошел с нами через два предыдущих кризиса.

Увольнение во благо

В 2016 году я полностью взял на себя управление компанией. До этого бизнес работал стабильно, я курировал юридический блок и маркетинг. Все изменилось после тяжелой болезни отца, который управлял компанией, мне нужно было срочно погрузиться в производство.

Первое, что я увидел, — это неэффективная, «раздутая» система управления и оплаты труда. Выработка никак не влияла на доход, ответственности за результат никто не чувствовал. Именно поэтому первым шагом была не экономия на материалах, а пересмотр подхода к людям. На тот момент в производстве работало около 400 человек, а в монтажных подразделениях — еще 1,5 тыс. Все сидели на окладах, без прозрачной зависимости дохода от результата. И, как это часто бывает, большинство просто «отсиживало часы».

Первый делом пересчитал фонд заработной платы, разделив его на объем выпускаемой продукции (в нашем случае — квадратные метры домов). Я подсчитал, что за прошлый месяц работники произвели 10 тыс. кв. м жилья. Фонд оплаты труда составил 10 млн. руб. Таким образом, стоимость строительства 1 кв. м составила 1 тыс. руб. Эту цифру я положил в основу новой системы оплаты труда. Далее я предложил им получать оплату, исходя из объема фактически сделанной продукции.

Сотрудники поняли, что все зависит от выработки. Уже в первые три дня:

• начальники подразделений сами уволили тех, кто тянул назад — браковщиков, прогульщиков;

• коллектив сократили примерно на 50% — уволили около 950 человек из 1,9 тыс. работников.

Жесткая перезагрузка

Мы уменьшили общий фонд оплаты труда на 40% и предложили работникам самим решать, кого оставить, а оставшийся фонд поделить между собой. Помимо этого мы ликвидировали избыточные управленческие звенья.

Руководители отделов сами пришли к выводу, что для выполнения новых задач необходимо сократить штат. Многие сотрудники, понимая, что не готовы работать в обновленной системе, сами расторгали трудовые договоры.

Часть уволенных восприняла решение болезненно. В их картине мира они работали хорошо. Но когда у собственника стоит выбор между сохранением бизнеса и лояльностью к балласту, приходится принимать непопулярные, но честные решения. Оставшиеся сотрудники — «ядро» новой команды — стали зарабатывать почти в 2 раза больше.

Что изменилось

Производительность выросла на 30%, кратно снизился уровень брака — это произошло за счет личной ответственности каждого.

Я ввел принцип, при котором доход руководителя напрямую зависит от дохода его подчиненных:

• начальник цеха получает две зарплаты среднего рабочего;

• начальник участка — три;

• начальник производства — четыре.

Вместо конкуренции за бюджет и попыток «урезать» другим, все стали заинтересованы в том, чтобы рабочий зарабатывал больше. Это сильно изменило атмосферу: исчезли внутренние конфликты, появился общий фокус на качество.

Миссия, которую видно из окна

Можно сколько угодно говорить про мотивацию и миссию, но если у человека не закрыты базовые потребности, он всегда будет думать о том, как выжить. Поэтому мы внедрили:

• премии за рационализаторские предложения — 5% от сэкономленных средств после внедрения;

• нематериальные поощрения: выезды, подарки сотрудникам и их детям, праздники;

• возможность построить дом с 45% скидкой — без наценок, за счет компании и коллектива.

Как правило, такой возможностью пользуются сотрудники управленческого персонала. На данный момент построено 23 дома, это более 50% от общего числа руководителей.

Дом как мотивация

Мы собираем команду не по резюме, а по совпадению взглядов. В каждом отделе свои подходы, но есть общее правило: у человека должны «гореть глаза». Он должен быть мотивирован развиваться как специалист и как личность. Мы задаем вопросы, позволяющие понять, есть ли у кандидата внутренняя цель, схожая с нашей — делать продукт, который улучшает жизнь людей.

Самые востребованные профессии:

• монтажники;

• слесари;

• сварщики;

• механики;

• водители.

Чтобы решить кадровую проблему, мы создаем собственный обучающий центр рабочих специальностей с гарантией трудоустройства. Это инвестиция в долгую перспективу: вырастить специалистов «под себя» проще, чем бороться за рынок.

Архитектура прозрачности

Часто компании строят жесткие границы между отделами. У каждого «своя» зона, никто не вмешивается. Я поступил наоборот. Два раза в неделю мы собираем всех руководителей первого и второго уровня за круглым столом.

В таких совещаниях участвуют руководители ключевых подразделений (всего на производственном комплексе их 15): от архитектурного бюро и монтажной службы до транспортного отдела, снабжения, инженерного отдела, цехов, склада, IT и финансов.