Типичные проблемы российских предпринимателей. Ошибка № 7: не думать как клиент

Многие компании фокусируются на стратегической выгоде и максимизации прибыли с клиентов, что не всегда совпадает с интересами последних. Яркий пример — Apple. Решая многие задачи клиентов лучше конкурентов, она иногда устанавливает необоснованно высокие цены на продукты, аналоги которых у других производителей значительно дешевле. Вспомним кабели для зарядки, которые компания позиционирует как экологичные в силу того, что они сделаны из биоразлагаемого материала, но они очень быстро изнашиваются.

Под предлогом заботы об экологии возникала необходимость чаще покупать дорогие оригинальные аксессуары. Таким образом, декларируемая клиентоориентированность должна сочетаться с приоритетом собственных интересов компании, например, в ценообразовании.

Нужно оговориться: я не призываю полностью игнорировать интересы бизнеса в угоду клиентам — такая компания долго не просуществует. Но сегодня речь пойдет о ситуациях, когда баланс между этими аспектами нарушается в пользу компании, а не потребителей ее продукции.

У меня был клиент — B2B SaaS-сервис. Бизнес рос на 20% в год, но собственники хотели большего.

Я спросил, анализировала ли команда процесс активации и онбординга клиента (что видит и чувствует клиент после регистрации или покупки, становится ли активным пользователем), и выяснилось, что уже много лет этому не уделяли внимания.

Основатели считали, что все нормально, так как конверсия в покупку составляла 50%.

Когда я попросил их и их знакомых пройти этот путь с нуля, предприниматели были шокированы. Оказалось, что клиенты испытывают сильную фрустрацию при первом знакомстве с сервисом: неясно, что делать, как начать пользоваться, куда нажимать, как получить пользу. Это приводило к тому, что многие бросали сервис, продолжали только самые упорные или удачливые. Да, их была половина, но потенциал роста был огромен.

Если бы процесс старта был простым и понятным, теоретически рост бизнеса мог бы составить 40% в год вместо 20%.

После внедрения нескольких серьезных изменений в этот процесс конверсия выросла в полтора раза, скорость роста бизнеса в год — до 30%. Этого удалось достичь просто потому, что собственники внимательно изучили, как выглядит их продукт с позиции клиентов.

Компания, успешно работающая на рынке B2B финансовых услуг (более 10 тыс. клиентов), считала, что хорошо понимает качество своего сервиса и потребности клиентов. Это понимание основывалось на:

• опыте и ощущениях основателей, являющихся экспертами в данной сфере;

• опросах клиентов, которые отказывались от сервиса (отвечал примерно каждый десятый);

• открытых вебинарах, где новым пользователям задавали общие вопросы об удовлетворенности.

Я рекомендовал руководителям компании простое упражнение: обзвонить тридцать случайных платящих и активных клиентов, чтобы спросить, как им сервис, чего не хватает, что особенно нравится. Целью был открытый диалог, проявление заботы и эмпатии со стороны клиентских менеджеров, а не формальный опрос.

Результаты, как это часто бывает, очень удивили основателей. Они получили множество инсайтов о своем сервисе и его пользователях: узнали, что работает хорошо, а что раздражает. Например, оказалось, что сервисом очень неудобно пользоваться со смартфона, а потребность в этом возникала регулярно.

На основе этих звонков компания составила план доработок продукта. Команда поняла, что можно поднять цены (сервис воспринимался как слишком дешевый по сравнению с более слабыми конкурентами, это выглядело подозрительно) и внедрила изменения.

Кроме того, они наладили регулярные обзвоны клиентов раз в несколько месяцев. Это позволило значительно снизить отток пользователей (churn), так как сервис стал удобнее.

В итоге только это привело к улучшению финансовых показателей маржинальности и прибыли более чем на 15%.

Я консультировал руководство одной b2c компании (конкурентный рынок услуг, которыми все пользуются) с миллионом пользователей. Владельцы бизнеса регулярно сталкивались с проблемой негативных отзывов и теряли клиентов, но не могли понять, что именно нужно изменить и даст ли это нужный эффект.

Примечательно, что объясняя предпринимателям, почему нужно уделять внимание сервису, я рассказал кейс Dell. Это, в том числе, повлияло на их финальное решение.

По моей рекомендации они увеличили свои затраты на поддержку (например, отказались от нелюбимых пользователями роботов), которую наделили широкими полномочиями:

• включать сервис клиенту при любой ошибке с оплатой без разбирательств;

• выдавать компенсации без сложных согласований;

• вносить приоритезированные запросы разработчикам.

Уже через месяц количество отключений от сервиса пользователей, столкнувшихся с проблемой и обратившихся в поддержку, упало на 12%. Пользователи стали чаще рекомендовать сервис, докупать новые опции, расширять использование.

За следующий год это утроило количество удовлетворенных клиентов и напрямую повлияло на выручку: компания заработала дополнительно десятки миллионов рублей.

Затем мы с ними ввели процессы, когда каждую неделю при планировании действий всей компании по разработке, маркетингу и прочим изменениям первыми выслушивали представителей клиентского сервиса. Найденные ими неудобства, проблемы и даже разовые ошибки разбирали.

Примерно через полгода количество обращений в поддержке снизилось вдвое, потому что проблемы возникали все реже. Это, в свою очередь, позволило увеличить метрику retention пользователей и привело к росту дохода более чем на 10%.

Все в компании стали лучше понимать клиентов, их запросы, требования и как именно используется сервис. Маркетинг смог выделить новые подсегменты и сценарии использования сервиса и на основе этого провел успешную рекламную кампанию по привлечению новых пользователей.