Поделиться • 29 мая 2025
Не учесть процент возвратов и взять всю логистику на себя: неочевидные ошибки селлеров
Не учесть процент возвратов и взять всю логистику на себя: неочевидные ошибки селлеров
Текст: Евгения Козлова, руководитель партнерского направления сервиса аналитики маркетплейсов Sellmonitor
Фото: Unsplash
Рост российского рынка интернет-торговли замедлился: за 2024 год его объем увеличился на 38% (против 45% в 2023 году). Из-за развития конкуренции заработать на маркетплейсах сложнее: 43% продавцов спустя год работы выходят на доход не более 10 тыс. руб. в месяц. Расскажу на примере «Яндекс Маркета» какие ошибки допускают продавцы и как их избежать.
Рост российского рынка интернет-торговли замедлился: за 2024 год его объем увеличился на 38% (против 45% в 2023 году). Из-за развития конкуренции заработать на маркетплейсах сложнее: 43% продавцов спустя год работы выходят на доход не более 10 тыс. руб. в месяц. Расскажу на примере «Яндекс Маркета» какие ошибки допускают продавцы и как их избежать.
Для успешного запуска, в первую очередь, нужно оценить емкость рынка в контексте цели, которую ставит перед собой предприниматель на старте продаж. Сделать это можно либо с помощью специальных сервисов аналитики, либо через анализ открытых данных.
Ошибка 1
Не анализировать ниши на старте
Увеличивать обороты и прибыль можно только в растущих категориях. Входить в рынок, где покупательский спрос не растет, а конкуренция среди продавцов увеличивается, не стоит.
Например, по нашим данным, в подкатегории «Детский спорт» (категория «Детские товары») оборот на маркетплейсе вырос на 449% в сравнении с предыдущим периодом.
При этом нельзя забывать про тренды и сезонность. Спрос в сезонных нишах циклично растет и падает, а заказы модных товаров могут резко обвалиться после взрыва продаж.
Другой важный показатель — конкурентность ниши. Наша аналитика показывает, что в категории «Велосипеды, запчасти и аксессуары» выручка упала на 17%, а количество магазинов выросло на 20%. Это говорит, что ситуация в нише неблагоприятная — конкуренция растет и на большее число артикулов приходится меньше денег.
Оценить обстановку в нише также можно, если посмотреть распределение выручки по крупнейшим компаниям. Например, в категории «Сантехника и товары для ванной комнаты» доля крупных брендов составляет 82,5%. Конкурировать с ними будет сложно, а иногда даже невозможно.
Ошибка 2
Не считать юнит-экономику
В нашей практике был молодой бренд, специализирующийся на одежде для активного отдыха. Они столкнулись с трудностями при запуске зимней коллекции. Основатели вдохновились популярностью аутдор-трендов и решили вложиться в производство технических с дорогими материалами. Однако они не учли сезонные колебания спроса и специфику маркетплейсов.
Проблема стала очевидной спустя несколько месяцев, когда значительная часть коллекции осталась непроданной к весне. Модели с высокими технологическими характеристиками, которые были рассчитаны на холодные регионы, оказались менее востребованными в более теплых частях страны, где традиционно больше покупают легкую спортивную одежду.
Ситуацию усугубило то, что основатели не учли дополнительные расходы на длительное хранение, скидки для распродаж и частые возвраты из-за несоответствия размеров. В итоге значительная часть средств, вложенных в коллекцию, была заморожена на складе, а убытки начали накапливаться. Только после просчета юнит-экономики, внедрения гибкого ценообразования и анализа продаж по регионам бренд смог адаптировать стратегию, сократить складские остатки и лучше подготовиться к следующему сезону.
Ошибка 3
Выбирать неподходящую модель сотрудничества
У нас был клиент — бренд умных гаджетов. Изначально они работали на маркетплейсе по модели FBS (Fulfillment by Seller), самостоятельно отправляя заказы покупателям с собственного склада. На старте такой подход им казался оптимальным: гибкие сроки отправки, полный контроль над товаром и экономия на комиссии маркетплейса. Однако спустя несколько месяцев стало очевидно, что у этой модели есть проблемы.
Большая часть заказов поступает из крупных городов, но товары отправлялись со склада, расположенного в другом регионе. Из-за этого сроки доставки часто превышали ожидания клиентов, а возвраты стали накапливаться из-за задержек. К тому же рост числа заказов начал отнимать все больше времени на сборку и упаковку, что мешало команде сосредоточиться на маркетинге и развитии ассортимента.
После анализа истории продаж команда увидела, что большинство заказов для премиальных моделей поступает из крупных городов, а более доступные гаджеты востребованы в небольших. Это стало основой для перехода на смешанную модель:
- ответственность за логистику премиальных моделей передали маркетплейсу, что позволило сократить время доставки и снизить количество возвратов;
- бюджетные позиции оставили на FBS, чтобы сохранить гибкость и контролировать остатки.
