Ничего личного: зачем предпринимателю разделять свои финансы и бюджет бизнеса

Согласно опросу, проведенному в этом году сервисом Quickbooks, 45% владельцев малого бизнеса отмечают, что из-за низкой финансовой грамотности на старте теряли от $10 тыс. прибыли.

Финансовый хаос

Если воспринимать выручку компании как личный доход и игнорировать обязательства — налоги, закупки, приоритетные выплаты — это может повлечь следующие последствия.

1. Кассовые разрывы и санкции

Вывод денег под личные нужды оставляет бизнес без оборотных средств, налоги и контракты становится нечем оплачивать. В итоге капают пени.

Моя клиентка, владелица небольшого розничного магазина, считала выручку личным доходом и использовала ее под текущие нужды. Зарплату сотрудникам удавалось выплачивать «по остаточному принципу». К концу года оказалось, что налоговые обязательства полностью игнорировались, а бюджет был исчерпан. Это привело не только к кассовому разрыву, но и к начислению пени, росту долговой финансовой нагрузки и стрессу в команде, что поставило под угрозу бизнес.

2. Недостоверная отчетность

Затраты «растворяются» в личных расходах, себестоимость и маржа искажаются, стратегические решения принимаются на основе неверных данных.

Один из моих клиентов параллельно развивал три разных направления, надеясь, что одно из них покажет стабильную рентабельность. Но без финансового учета и разграничения расходов он оказался в ситуации полной неопределенности: постоянная усталость, стресс, непонимание — где прибыль, а где убытки. Он обратился с вопросом, как получать стабильный доход и какое направление лучше развивать.

Для анализа пришлось вручную восстанавливать данные, поднимать историю платежей и оценивать финансовые результаты уже после завершения отчетного периода. Только тогда стало понятно, какое направление не приносит прибыли, а какое имеет потенциал роста.

3. Проблемы с финансированием

Банки, инвесторы, крупные контрагенты требуют прозрачной отчетности о прибылях и убытках. Из-за смешанных финансовых потоков вам могут не одобрить кредит или не дать инвестиции.

Мой клиент, предприниматель в сфере услуг, долгое время вел бизнес без четкого разграничения личных и корпоративных финансов. Все средства поступали на один счет, управленческая отчетность не велась. Когда возникла необходимость в привлечении финансирования для масштабирования, банк отказал. В переговорах с потенциальным инвестором предприниматель столкнулся с тем же: решение о сотрудничестве было отложено из-за отсутствия прозрачной картины движения средств.

Чтобы справиться с проблемой, мы провели аудит: удалось восстановить данные, внедрить финансовую систему учета и подготовить отчетность по результатам деятельности. Только после этого клиент смог повторно подать заявку и в итоге получил деньги.

4. Личный имущественный риск

Для ИП долги бизнеса переносятся в личные обязательства, то есть активы собственника (например квартира, автомобиль, банковские счета) могут быть изъяты.

Ко мне обратился индивидуальный предприниматель, который все, что зарабатывал, сразу направлял в развитие бизнеса без создания финансовой подушки и учета долговой нагрузки. Проблема возникла, когда один из крупных клиентов не оплатил заказ. Возник дефицит ликвидности, и обязательства перед поставщиками пришлось закрывать за счет личных сбережений семьи. В какой-то момент стоял вопрос о продаже квартиры.

Мы провели аудит, оценили структуру рисков и перешли к более устойчивой модели. Предприниматель зарегистрировал юридическое лицо, разделил личные и бизнес-бюджеты, внедрил систему учета и ввел обязательное правило — резервировать часть прибыли на непредвиденные ситуации.

Как стабилизироваться

Нестабильность дохода не исключает возможность системного подхода к личным и бизнес-финансам. Для этого используют определенные инструменты.

1. Бюджетирование

Это и есть создание финансового плана на месяц, квартал или год с прогнозом доходов, обязательных расходов на налоги, зарплаты, аренду, а также целевых выплат, например инвестиций, личной зарплаты. Такой документ позволит заранее понять, сколько денег будет потрачено и на что, а сколько поступит.

Один из моих клиентов — владелец бизнеса с ярко выраженной сезонностью. Из-за этого он жил в постоянном стрессе: в сезон выручка позволяла поддерживать комфортный образ жизни, а в межсезонье приходилось брать кредиты, чтобы покрывать текущие расходы. Предприниматель тратил больше, чем мог себе позволить, и хотел наконец прийти к финансовой стабильности. Тогда мы построили годовой прогноз с учетом сезонных колебаний.

Для этого:

• подняли данные за прошлый период;

• проанализировали динамику доходов и расходов;

• составили несколько сценариев (базовый, пессимистичный, оптимистичный);

• определили, какой объем обязательных и переменных расходов допустим в каждом сценарии;

• для каждого месяца установили лимиты расходов с учетом прогнозируемой выручки.

Предприниматель начал ориентироваться на заранее согласованные лимиты и контролировал расходы в зависимости от реального уровня доходов. Благодаря подготовке и учету возможного снижения выручки, сезонные колебания больше не приводили к дефициту бюджета или необходимости экстренного кредитования.

2. План-факт-анализ

Этот метод предполагает регулярное сравнение запланированных доходов и расходов с теми, которые получились на самом деле. Техника простая: фиксируете все поступающие и убывающие денежные потоки, сравниваете с планом, анализируете отклонения и корректируете действия.

Без этого предприниматель рискует управлять бизнесом, ориентируясь на свои ощущения, а не на цифры. Например, в моей практике был такой случай: предприниматель составил личный финансовый план с ожиданием ежемесячной выручки на уровне 500 тыс. руб. На практике доходы стабильно держались на уровне 200 тыс. руб., но он продолжал планировать расходы и выплаты себе, исходя из несбывшихся ожиданий. Причины недополученной выручки предприниматель списывал на внешние обстоятельства: праздники, сезонность.

Отсутствие регулярного анализа приводило к тому, что предприниматель не замечал дельты между планом и реальностью. Это чуть не привело к потере бизнеса. Чтобы этого не допустить, были предприняты определенные шаги. 

• Сформировали структуру распределения выручки:

— 50% от выручки — на операционные расходы (аренда, зарплаты, закупки);

— 30% — на налоги и формирование резервного фонда (финансовой подушки);

— 20% — фиксированная сумма личной выплаты предпринимателю («зарплата» собственника).

• Создали резерв (для этого клиент в течение полугода ежемесячно откладывал не менее 30% от чистой прибыли).

В результате:

• предприниматель перестал забирать деньги беспорядочно — выплаты себе стали регулярными и прогнозируемыми, например, фиксировано 100 тыс. руб. в месяц;

• компания начала вовремя закрывать налоговые обязательства и аренду без привлечения внешних займов;

• резервный фонд позволил покрыть непредвиденные расходы, например, сезонные спады или внеплановые закупки;

• бизнес вышел на устойчивый финансовый трек: уровень управляемости компании и контроля над всеми процессами существенно вырос, а уровень стресса у собственника, наоборот, снизился.

3. Моделирование

Одна из моих клиенток, владелица студии с проектной загрузкой, не могла спланировать расходы в условиях нестабильной прибыли. Совместно мы разработали модель трехуровневого распределения прибыли, которая включала в себя:

• базовые (жизненно необходимые) расходы;

• резервный фонд;

• долгосрочные цели (инвестиции, образование).

Такая модель распределения прибыли была выбрана, исходя из специфики ситуации клиентки, которая предполагала:

• нестабильный проектный доход. У предпринимательницы не было предсказуемого ежемесячного поступления выручки. Это означало, что приоритет — обеспечить базовые нужды и создать резерв на случай снижения дохода;

• низкая финансовая подушка на старте. В начале работы с клиенткой резерв практически отсутствовал. Поэтому формирование резервного фонда стало первоочередной задачей. Важно было одновременно закрыть базовые нужды и создать резерв на случай просадки в доходах;

• потребность в личном развитии для роста дохода. Долгосрочные цели, например, инвестиции в образование, развитие бизнеса были включены в модель, чтобы выстроить стратегическую линию и постепенный рост прибыли.

Клиентка внедрила практику ежемесячного отчисления 30% чистой прибыли в резерв. За шесть месяцев она сформировала запас, равный двум месяцам операционных расходов.

Какие модели не подошли бы в этой ситуации?

• Модель с упором на реинвестирование всего дохода в бизнес. Она привела бы к расходованию личных резервов и повышению финансовой тревожности.

• Модель с жестким фиксированием выплат себе до накопления полной подушки. В ситуации с переменной выручкой такая модель могла создать дополнительный стресс и ощущение недостатка средств на повседневные нужды.

• Сложные инвестиционные модели (с активным управлением портфелем). В данном случае они не соответствовали уровню дохода и текущей готовности предпринимательницы к высоким рискам.

Подход к распределению прибыли всегда зависит от:

• структуры дохода (регулярный или проектный);

• размера и стабильности прибыли;

• жизненного цикла бизнеса (стартап, стабилизация, масштабирование);

• уровня финансовой грамотности и готовности к рискам самого предпринимателя.

Что еще нужно учитывать

Не стоит забывать и о фиксированной выплате себе. Установите определенный процент от суммы прибыли, который идет в личные накопления (например, 10%). Такой подход дисциплинирует и формирует полезную привычку — стабильно откладывать часть средств.

Например, мой клиент, владелец цветочного салона, долгое время действовал интуитивно, не составляя финансовый план и не ведя учет. В результате накопились кредиты, которые он исправно выплачивал. В какой-то момент он осознал, что с такой же регулярностью может платить и себе. Поэтому, параллельно с погашением долгов, установил фиксированную зарплату себе — 10% от суммы ежегодной прибыли в личный резервный фонд.

К моменту полного погашения кредитов у него сформировалась значительная резервная сумма, затем он полностью перешел от платежей банку к регулярным личным выплатам, формированию собственного капитала и инвестициям.

Учитывайте также циклы развития бизнеса. На старте проекта приоритетом становятся инвестиции в рост. Личные выплаты в этот период, как правило, минимальны. С выходом на стабильную выручку можно постепенно увеличивать сумму вознаграждения и формировать финансовую подушку. На этапе масштабирования часть средств вновь потребуется вложить в бизнес, чтобы обеспечить устойчивость и развитие.

В моей практике был случай, когда два фотографа — коллеги и друзья — одновременно запустили собственные проекты, не зависящие друг от друга. Один сразу начал тратить выручку на личные расходы: путешествия, развлечения, новые машины и брендовые вещи, практически не вкладываясь в дальнейшее развитие бизнеса. Другой заложил в бюджет важные статьи:

• инвестиции в развитие;

• «резерв».

Часть прибыли шла на новое оборудование, профессиональные курсы, работу с коучем, психологом и финансовым консультантом. Уже через год второй фотограф, благодаря этим вложениям, расширил свои услуги, удвоил средний чек и вышел на более высокий уровень дохода. Его коллега так и остался на прежнем уровне.