Бизнес — это часть нашей жизни, и можно оттолкнуться от того, как она в целом устроена. Нужен ли человеку партнер в жизни?

Ловушка первая: думать, что сам умеешь все

Кажется, что ответ очевиден: люди — существа социальные. На своем пути мы выстраиваем совершенно разные связи. Это могут быть деловые партнерства, романтические отношения, дружба.

Этот принцип работает и в бизнесе, ведь развивая свое дело, мы строим систему, которая побеждает «врагов» — конкурентов. В одиночку это очень тяжело, потому что даже самый гениальный человек в мире не может уметь все.

Именно поэтому формирование команды, как правило, — основа будущего успеха. По данным Y Combinator, если нет соратников, шансы снижаются.

Хорошая команда для запуска проекта состоит из людей, которые взаимодополняют друг друга. Очень часто бизнес строят два основателя (это самая простая, базовая модель):

• один работает над продуктом — что-то разрабатывает, изобретает;

• второй занимается коммерцией и этот продукт продает.

Работает также модель PAEI, предложенная израильским бизнес-консультантом Ицхаком Адизесом. Он делит менеджеров на четыре типа:

• P — producer — производитель, ответственный за конечный результат;

• A — administrator — администратор, который структурирует работу и управляет процессами;

• E — entrepreneur — предприниматель — тот самый сумасшедший (в хорошем смысле) человек, который придумывает что-то новое;

• I — integrator — интегратор, который всех объединяет.

Ловушка вторая: игнорировать личность и ценности партнера

Даже если партнеры распределили между собой роли, оценили сильные стороны друг друга, ничего не выйдет, если у них нет общей глобальной цели. Поэтому нельзя игнорировать личные ценности потенциальных коллег и соратников, выбирая людей исключительно по «хардам».

Здесь можно снова провести параллель с бытом. Мужчина и женщина могут создать семью. Но если у них не совпадают базовые взгляды на жизнь, если они по-разному смотрят, например, на то, как воспитывать детей или где лучше жить — в центре или за городом, — кому-то одному придется подстроиться под другого и частично предать себя. Это деструктивно, потому что в попытках адаптироваться под обстоятельства, человек зачастую избавляется от качеств, которые на самом деле команде нужны.

Есть и другой вариант развития событий, когда возникает неразрешимый конфликт, который разрушает отношения. Бывают также ситуации, когда из-за различий в ценностях и взглядах союз превращается в «зомби-партнерство», где все вроде бы обязаны быть друг с другом, но при этом уже не хотят и понимают, что зашли в тупик.

Я работаю с большим количеством предпринимателей, и часто люди в обмен на помощь предлагают мне долю в бизнесе. Я всегда говорю, что это, в целом, хорошая мотивация, но обсуждать партнерство мы будем минимум через полгода работы.

Ловушка третья: делать бизнес 50/50

По моему опыту, в большинстве бизнесов партнеры не очень довольны друг другом. Это не фатально, если они видят и принимают наличие проблемы, ищут компромисс. Выглядит как парадокс, но этому часто препятствует «равноправие» основателей.

Приведу сначала пример, когда предприниматели прошли сквозь кризис и сохранили партнерские отношения.

В 1990 году два друга запустили IT-компанию, поделив ее 50 на 50. Этот подход крайне опасен, потому что ни у одного из партнеров нет права последнего голоса. Основатели выбрали такую модель, потому что в 90-е так было принято, — они просто взяли и по-дружески объединились.

Тогда они разделили зоны влияния в компании. Один — генератор идей, который хотел создавать что-то масштабное и великое, занялся партнерствами, продажами, наймом и запуском новых направлений. Другой — скурпулезный и немного замкнутый, но хороший администратор, взял на себя финансы, юридическую часть, логистику и другие управленческие процессы. В таком формате компания просуществовала больше 30 лет.

Неудачных примеров значительно больше, правда, рассказывать о них сложно, потому что совсем обреченное партнерство обычно заканчивается еще до того, как компанию успевают заметить на рынке. Вот случай из моей практики.

Три человека запустили кампанию в равных долях. Это был международный торговый бизнес с производством собственной продукции для дома. На старте основатели не знали, что цели у них абсолютно разные. Один сильно любил деньги и хотел много зарабатывать. Другой стремился сделать классный продукт, финансовая выгода была для него второстепенной. Третий основатель был спокойным и рассудительным: он просто хотел выстроить нормально работающую систему.

Это «вскрылось» в момент, когда бизнес из стартапа в превратился в международную компанию с многомиллионным оборотом. Основатель, который хотел прибыли, стремился масштабировать бизнес. Второй партнер предлагал пустить максимум ресурсов на улучшение продукта и был категорически против того, чтобы забирать средства из оборота. Третий, в свою очередь, пытался помирить первых двух, понимая, что каждый из них по-своему прав. Но ожидания не совпадали настолько, что договориться никак не получалось.

За целый год партнеры так и не смогли прийти к единой стратегии. Их разработка тем временем перестала быть уникальной — конкуренты уже начали создавать аналогичные решения. Продолжать работать в таком формате было невозможно и бессмысленно. В итоге одному из партнеров пришлось продать свою долю двум другим.

Долю продал тот самый основатель, который хотел заработать денег. Можно было бы сказать, что все закончилось хорошо, но «раны», которые нанес конфликт партнеров, оказались для бизнеса крайне болезненными и серьезными.

Ловушка четвертая: не привлекать партнеров в уже готовый бизнес

Многим кажется, раз они уже успешно ведут дела в одиночку, привлекать партнера нет смысла. Это заблуждение. Вот какие есть варианты:

• Продать долю эксперту, который усилит бизнес за счет своих компетенций. Таким образом можно получить доступ к новой аудитории, дополнительное финансирование и другие полезные ресурсы. Сделать это никогда не поздно.
  
  Пример: принципу как раз отлично соответствует кейс с Wildberries, в котором новый партнер пришел в бизнес только в 2024 году.

• Запустить совместное предприятие (СП). При таком формате собственник полностью сохраняет права на бизнес, а в новом совместном проекте можно поделить доли с партнером. Таким образом можно одновременно сотрудничать с разными компаниями, в том числе, с конкурентами. Например, когда компания разрабатывает платформенное решение, которое нужно всему рынку, в каждой отдельной нише можно найти партнера, который поможет дотянуться до аудитории.
  
  Пример: В 2017 году McDonald’s продал 80% своего бизнеса в Китае и Гонконге консорциуму Citic Group (52%) и Carlyle Group (28%) за $2,08 млрд. В результате Китай стал вторым по величине рынком McDonald’s после США. В период с 2018 по 2023 год компания привлекла более 12 млрд юаней.

• Сделать партнерами ключевых людей в компании. Приведу в пример кейс своих друзей: в 2008 году из-за всемирного экономического кризиса количество заказов в их компании драматически упало. Было нечем платить зарплату работникам. Перед основателями встал выбор: закрыть компанию или попробовать сделать ключевых сотрудников партнерами, убедив их работать за минимальную зарплату в обмен на долю в бизнесе. Выбрав второй вариант, им удалось пережить кризис.

Исключение из правила

Конечно, есть случаи, когда привлекать партнеров не нужно:

• Бизнес — ваш личный бренд. Если вы медийная личность, модель партнерства с кем-то крайне необязательна, хотя тоже она часто практикуется. Например, брендом одновременно владеют и продюсеры, и те, кто непосредственно что-то создает.

• Вы — «волк-одиночка». Есть люди, которые осознанно избегают социальных контактов в силу своего психотипа. Попытка навязать партнерские отношения такому человеку скорее всего приведет к конфликту.

• Вы хотите взять в партнеры жену или мужа. Делать бизнес с близкими людьми — значит мешать принятию жестких решений, потому что это может отразиться на личных отношениях и испортить их. Кроме того, вы рискуете полностью размыть границу между жизнью и работой и тем самым погубить и брак, и бизнес.

Аналогичная ситуация происходит, когда вы запускаете компанию с друзьями. Такое партнерство неэффективно, потому что вы не сможете выдвигать близким какие-то жесткие требования. Или сможете, но разрушите дружбу.