«Наш бизнес совсем не маржинальный»: 3 ошибки архитектурного бюро

В 2018 году еще не было повсеместного городского благоустройства, для многих девелоперов это было лишней тратой. Но за 7 лет мы прошли колоссальное смещение парадигмы: от «зачем нам тратить деньги на деревья, если нам нужны дороги» до «дворов без машин».

Возросшая роль общественных пространств в жилых комплексах и на городских территориях открыла целый пласт работ и расширила рынок для появления архитектурных бюро, специализирующихся на благоустройстве и дизайне архитектурной среды.

Старт бизнеса

Архитектурное бюро Lampa появилось 22 февраля 2022 года. На старте я вложила в проект 1 млн руб., а потом незаметно «улетел» еще 1 млн руб. на развитие.

Главное трудности:

• невозможность платить конкурентную зарплату;

• переработки;

• нелегкий поиск первых заказов;

• продвижение компании на рынке;

• поиск баланса между ростом команды для снижения переработок и финансовым обеспечением ее существования.

Почему не наем

В найме и там тесно. Много бюрократии, каждое прогрессивное, но непонятное «старой школе» решение приходилось долго доказывать, теряя драгоценное время от создания самого продукта.

Например, так было и во время работы над моим первым собственным кейсом как фрилансера. В 2018 году мы разрабатывали проект парка в городе Малая Вишера (Новгородская область), который так и назвали «Парк у Вишерки», выиграли субсидию от государства около 50 млн руб. на благоустройство. Мы провели первые сессии с жителями, чтобы изучить городскую культуру, выявить проблемы, — опыт не из простых.

Но найти подход к местным всегда можно. Мы, например, спроектировали дог-площадку, о которой просили собачники, чтобы устраивать там выставки и соревнования.

В целом, в работе с малыми городами самое болезненное — это реализация. «Забрать» себе разработку проектно-сметной документации практически невозможно, так как тендерная закупка ориентирована на победителя, который дал самую низкую цену. Следствие низкой цены — качество низкого уровня. В целом, госзаказчики часто реализовывают проекты архитекторов, сильно отходя от их первоначального замысла, это меня и не устраивало.

Бизнес-ошибки

Уйдя из найма в собственное дело, я столкнулась с неожиданными трудностями.

У меня должен был быть партнер, однако уже на следующий день после объявления СВО он позвонил мне из аэропорта и сказал, что уезжает. Мы попробовали работать удаленно, но запускать бизнес дистанционно просто невозможно. Коммуникация превратилась в постоянную ругань, конфликты. Мы не провели партнерских сессий, не договорились о правилах коммуникации.

Спустя несколько месяцев такого «старта» мы разошлись. Компания осталась мне, так как были мои заказы, мои люди, мои вложения.

Когда спустя 3,5 года существования бюро мне предложили партнерство, мы начали готовиться за несколько месяцев до решения:

• проводили партнерские сессии с модератором;

• сформировали партнерский меморандум с обозначением компетенций каждого партнера;

• распределили зоны ответственности.

Я потратила много сил и времени на обучение своих первых сотрудников, а они ушли. На старте бизнеса у меня был совсем небольшой бюджет на ФОТ. Все, что я могла предложить — 40 тыс. руб. «на руки». У нас была одинаковая зарплата, которая платилась из бюджета моих предыдущих подработок в статусе ИП. Плюс аренда — 20 тыс. руб.

Но в самый неподходящий момент, в период кризиса роста они ушли. Сейчас я понимаю, что лучше заранее вкладываться в преемников, грамотно подбирать сотрудников, уделять больше внимания их профессиональному развитию и росту.

Спустя пару лет компания начала активно расти, количество проектов увеличивалось в геометрической прогрессии, я хваталась за все подряд и боялась отказать заказчикам: думала, что они больше не вернутся.

Объем рос: вместо двух проектов параллельно незаметно стало 5 суммарной площадью 3–7 га, а потом 10 с суммарной площадью в 7–15 га. Сотрудников катастрофически не хватало. Я начала истерически искать людей: бывшие студенты, знакомые знакомых, поиск на HH.ru. В результате через 2 года существования бюро у меня:

• два выгоревших молодых руководителя с несоответствующей вкладу зарплатой — 85 тыс. руб.;

• колоссальная текучка, потому что учиться надо быстро, а не все это умеют делать, да и со стартовой зарплатой в 40 тыс. далеко не каждый на это пойдет.

С течением времени стало понятно, если не вкладываться в PR, то ситуация и не изменится. В маркетинг, SMM, выступления на различных выставках и мероприятиях мы вложили 200 тыс. руб., потом еще 250 тыс. руб. — например, я платила за свои выступления на разных мероприятиях. Самое бесполезное из них было и самым дорогим — стоило 20 тыс. руб.

Что помогло стабилизировать бизнес

Ошибки и сложности, с которыми мы столкнулись в первые годы работы (а помимо вышеперечисленных, это были и сплетни в команде, и сокрытие информации — когда сотрудник уверял, что все идет хорошо, а проект на самом деле стоял), вынудили нас провести ряд изменений, которые привели к улучшению практически всех процессов.

• Сейчас команда работает в едином программном пространстве — верстка альбомов, презентационных материалов производится в Figma. Концепции разрабатываются в Revit, рабочка — в AutoCAD. Благодаря этому сотрудники могут параллельно видеть работу над всеми проектами, так мы наладили эффективную передачу дел на время отпуска или в случае увольнения сотрудника.

• Внедрены регулярные встречи 1–1 с сотрудниками (для новичка — один раз в две недели, для прошедших испытательный — один раз в квартал и по запросу от сотрудника). Так мы выявляем ключевые проблемы и конфликты в команде.

• Создана структура отбора команды — мы отдаем приоритет кандидатам, которые пришли к нам по рекомендации от других сотрудников. Портфолио для меня вторично, поэтому для собеседований мы разработали специальную систему стресс-вопросов, благодаря ответам на которые мы пониманием степень ответственности кандидата и его готовность довести проект до конца. Например, я могу спросить: «На встрече заказчик замечает ошибку в реализованном проекте и начинает Вас ругать. Ваша реакция? А если ошибка не Ваша?», «Что будете делать, если заказчик прислал правки в 18.10, то есть рабочий день уже 10 минут как окончен».

Спустя 3,5 года работы бюро:

• те, кто «выжил», стали костяком. Мы, наконец, вышли на конкурентную зарплату;

• текучка в компании отсутствует;

• на вакансии компании откликаются 15 кандидатов в месяц (на старте откликалось 5 кандидатов в год);

• квартальный ФОТ увеличился в 10 раз.

В среднем на оборудование одного рабочего места проектировщика тоже уходит немало — 150–200 тыс. руб. Сейчас у нас 15 членов команды, и мы расширяемся. Отдела у нас два: концептуальный и отдел рабочей документации.