Лучшие учителя — провалы. 5 бизнес-ошибок топ-менеджера Kaiten

Четыре года работы, $200 тыс. ангельских инвестиций, больше 500 глубинных интервью с пользователями, и появился imin — мобильный видеоредактор. За два года активного развития мы привлекли 300 тыс. пользователей, создали больше миллиона единиц контента, вышли на международный рынок.

Обороты росли от месяца к месяцу — пока паблишер не потерял к нам интерес. Imin перестал давать ему нужные метрики, и сотрудничество свернулось. В целом мы были профитными, то есть получали больше, чем вкладывали. Маржа была в районе 15–20%, но цикл окупаемости был слишком долгим, около 6–7 месяцев, а паблишер в тот момент сфокусировался на нескольких уже крупных раскрученных проектах, где скейл трафика уже прошел все этапы тестов.

В мобайле без органической тяги, на чистом перформансе, обороты падают по нарастающей. Заменить канал не вышло. Через полгода мы продали проект конкуренту из Марокко примерно за $150 тыс. — вдвое дешевле отвергнутого оффера. Согласились, потому что не видели пути дальше и кончились силы.

Если канал дистрибуции один и он ушел — продавать больше негде. Это — структурная проблема, и реагировать нужно соответственно. Отказ от выхода под расчет «раскачаем сами» оплачивается разницей между спокойной и вынужденной продажей. У меня эта разница составила Х2.

Rivo — web3-кошелек нового поколения. Идея: дать любому человеку входить в крипту и получать пассивный доход через стейкинг и DeFi-инструменты, не разбираясь в сложных стратегиях. По сути — онлайн-банкинг поверх сложной финансовой системы. Рынок был закрыт для обычных людей именно из-за сложности, и это выглядело крупной возможностью.

Собрали команду из трех фаундеров, суммарно вложили больше $1,5 млн. Продукт сделали, потратили на это почти год — 6 месяцев разработки и еще 2 месяца тестов, но история не взлетела: крипторынок оказался слишком непредсказуемым. Идея опережала готовность рынка. Мы использовали множество совсем новых сырых технологий, некоторые прекращали свое существование в процессе развития нашего продукта.

Итого, чтобы сделать стабильный продукт нам нужно было иметь собственные разработки или искать независимые решения, где-то получалось, где-то были слишком сложные и долгие вложения.

После выхода из Rivo я вложил собственные ~$60 тыс. в игру в «Телеграме» — TG mini app — на пике хайпа вокруг этой темы. Логика была такая: я много лет в мобайле, я его понимаю, а mini app — та же мобильная история, только внутри «Телеграма».

Из мобайла я знал, как устроены деньги: реальная монетизация в Tier-1, в Tier-2 еще может работать, Tier-3 монетизировать почти невозможно. Мы продавали скины собак, игровую валюту для прохождения уровней и различных механик. Была еще подписка и NFT. Но по факту все это было тестами гипотез. С основной аудиторией «Телеграма» монетизация не получилась. Когда деньги кончились, проект закрылся.

Заработали мы около $16 тыс. при вложениях в проект около 60 тыс. Пользователей в моменте было 100 тыс., но там было и кошмарное количество ботов, которых отличить от реальных людей сложно. Чтобы начать окупаться нужно было набрать от 500 тыс. юзеров.

Вывод: хайп провоцирует переносить похожую модель на площадку с другой экономикой аудитории. Похожий интерфейс не означает похожий рынок. Перед тем как вкладываться, нужно ответить на один вопрос: кто здесь реально платит.

Rivo — web3-кошелек нового поколения. Идея: дать любому человеку входить в крипту и получать пассивный доход через стейкинг и DeFi-инструменты, не разбираясь в сложных стратегиях. По сути — онлайн-банкинг поверх сложной финансовой системы. Рынок был закрыт для обычных людей именно из-за сложности, и это выглядело крупной возможностью.

Эту ошибку я совершил уже не один, а вместе с большой компанией. В Kaiten мы тоже поддались ИИ-тренду: запланировали много разных фич и новых функций в продукте, выделили под нейросети отдельное направление, вложили заметные деньги — десятки миллионов рублей. Мотивация сводилась к формуле «делать ИИ, потому что так делают все».

Например, мы сделали редактор текста, транскрибатор, функции для оформления карточек и тому подобное. Но сработал другой подход: встраивать ИИ в существующие процессы, которые приносят конкретную ценность бизнесу и клиенту. Этим мы занимаемся сейчас, но первый заход был жестким факапом с потраченными деньгами и временем команды.

Всю жизнь до Kaiten я работал в маленьких командах, где бюрократии почти нет. А пришел в компанию со 112 тыс. клиентов и устоявшимися процессами — и сначала смотрел на корпоративный темп со стороны стартапера: почему все так долго.

Когда я составлял первые планы оптимизации и называл сроки — это за месяц, это за два, это за три — на меня смотрели как на человека, обещающего невозможное.

• В первый месяц я переделал онбординг.

• Во второй — собрал новую тарифную сетку.

• В третий — выкатил тарифы в прод (от англ. production — рабочая версия продукта, доступная пользователям. — Прим. ред.)

Я понял, что умею работать быстро. Но это оказалась ошибка выжившего.

Совсем скоро корпоративная среда затянула и меня: звонки, встречи, отчеты, согласования — этого всего в стартапах нет просто базово. А в большой компании со временем ты начинаешь замедляться сам — даже когда пришел ее ускорять. Бюрократия засасывает.

Чего стоят только совещания. Я проанализировал кейсы наших клиентов — 80% встреч проводятся по принципу родительского собрания. Это такой ритуал, а не место принятия решений.

Рабочий вариант — баланс: рамки, которые держат бизнес в нужном направлении, плюс скорость маленькой команды.

Каких правил придерживаюсь я сам:

• частые релизы команды;

• никакой долгосрочной разработки;

• поставка ценности должна быть не чаще 1–2 недель, все, что выше, это уже фантазии продакта или разработки.

Четыре из пяти моих ошибок — вложения в продукт без проверки спроса. Про бюрократию — отдельно, когда освобожусь со звонков.