Письма — в спам, а деньги — в пустоту. 4 ошибки российского бизнеса при выходе на рынок Ближнего Востока и Африки

Многие российские команды начинают с того, что лучше работает дома: почта, телефонные звонки, потом соцсети. А дальше выясняется, что часть каналов работает нестабильно из-за ограничений доступа.

Параллельно в ОАЭ и ряде стран региона есть нюансы с интернет-звонками: переписка в WhatsApp обычно работает, а звонки могут быть ограничены. То есть вы можете построить коммуникацию так, что ключевой шаг «созвон» упрется в технические ограничения — и это снова будет выглядеть как слабая организация процесса.

Что делать

• Собирать набор каналов под конкретную страну и отрасль: где-то основной канал — WhatsApp*, где-то — Telegram, где-то почта, где-то — профессиональные соцсети.

• Строить понятную последовательность: первичный контакт → подтверждение интереса → переход в удобный для партнера формат → созвон (в момент, когда уже есть хотя бы минимальное доверие).

В одном проекте технологическая компания пыталась строить продажи в странах Персидского залива почти целиком через профессиональные соцсети. На бумаге логично. В реальности команда из России постоянно упиралась в ограничения доступа и нестабильность, часть контактов не проходила в работу, скорость падала, люди «остывали». И самое вредное: они пытались держаться только за один канал связи.

Мы собрали рабочую связку: первый контакт делали там, где проще выглядеть серьезно и аккуратно, — в почте. Дальше переводили общение туда, где удобно конкретному человеку: мессенджер, профессиональные соцсети, голосовые.

Это самая обидная ошибка, потому что она вообще не про культуру. Письмо может просто не попасть во входящие и уйти в нежелательную почту.

Есть и второй уровень той же проблемы — уже не технический, а юридический и репутационный. Даже хорошо написанное письмо может не пройти дальше, если сама компания вызывает вопросы у партнера или его службы compliance (англ., соответствие. Это набор внутренних механизмов, правил и процедур, которые гарантируют, что компания действует в рамках закона, отраслевых требований, собственных регламентов и этических норм. — Прим. ред.).

Стоит заранее ответить на два важных вопроса:

• Как выглядит ваша компания с точки зрения due diligence? (Дословный перевод с английского — должная добросовестность, или должное усердие, — это процедура всесторонней проверки компании, актива, контрагента или инвестиционного проекта перед заключением сделки, в ходе которой анализируют финансовые, юридические, налоговые, операционные и репутационные риски, чтобы подтвердить достоверность информации и избежать непредвиденных обязательств. — Прим. ред.)

• Прошли ли вы KYC/AML-проверку хотя бы у одного нейтрального банка? (KYC — Know Your Customer, дословно  — знай своего клиента; AML — Anti-Money Laundering, дословно — противодействие отмыванию денег. — Прим. ред.).

Речь о базовой проверке компании перед началом работы: кто вы, кто ваши бенефициары, через какой банк идут платежи, понятна ли структура бизнеса и не несет ли сделка для партнера лишних санкционных или юридических рисков. Если не позаботиться об этом заранее, письмо может дойти до адресата, но остановиться уже на этапе внутренней проверки.

Что делать

• Привести в порядок и само первое письмо, и то, как выглядит ваша компания снаружи. На уровне коммуникации все просто: корпоративная почта вместо бесплатного адреса, короткий текст с одной понятной целью, минимум вложений и ссылок, без длинной презентации на первом касании.

• Заранее определиться, как вы проходите базовую проверку: понять, есть ли понятная структура, рабочий банковский контур, прозрачные документы и внятная логика сделки для партнера.

Один из наших клиентов — экспортер промышленного оборудования — рассылал тяжелые вложения, длинные письма на две страницы, много ссылок, красивую верстку и подпись на полэкрана. Внутри считали, что это солидно. В реальности часть писем не доходила до входящих, часть выглядела подозрительно, часть читалась как реклама.

Мы сделали простую техническую настройку:

• разгрузили письма;

• убрали тяжелые вложения;

• оставили одну ясную цель;

• привели в порядок настройки корпоративной почты и режим отправки, чтобы письма не улетали в нежелательную почту;

• вместо пачки файлов сделали короткую страницу с фактами, сертификатами и кейсами.

После этого отклик вырос не потому, что продукт внезапно стал лучше. Просто впервые письмо стало доходить и выглядеть нормально.

В ряде стран Западной и Восточной Африки — Нигерии, Гане, Кении, Эфиопии — вы встретите не классическую закупку, а сложный контур:

• регистрация;

• лицензии;

• посредники;

• требования по локальному присутствию;

• иногда — просьбы «решить вопрос быстрее» неформально.

Здесь важно не скатиться в самообман: так принято, иначе никак. Для международного бизнеса это прямой риск: любой неформальный платеж может закрыть вам дорогу к крупным клиентам, банкам и инвесторам, а иногда поставить под удар личную ответственность руководителя.

Что делать

• Заранее определить правила игры для своей команды: где вы точно не идете в серые схемы, что делаете при намеках, как проверяете посредников и партнеров, как фиксируете услуги и комиссию, кто принимает решение о нестандартных условиях.

• Начинать стоит не с поиска клиента, а с поиска надежного местного партнера и юридически понятной схемы работы.

Отдельный пункт, который лучше сразу держать в фокусе: в некоторых странах могут появляться требования к локальному присутствию вплоть до участия местного партнера в структуре компании или проектной схеме. Юридическую модель и роли сторон выгоднее продумать до активных продаж, иначе переговоры упираются не в продукт, а в форму присутствия.

Был случай с поставкой оборудования для добывающего проекта в Западной Африке. Технически все шло отлично, пока не возник «социальный вопрос»: нам предложили профинансировать местную инфраструктуру через схему без контроля. Формально звучало благородно, по сути было похоже на деньги в никуда. Мы отказались и предложили прозрачный вариант: мы сами организуем работы, дадим смету, сделаем приемку, все будет подтверждено документами. Нам сказали «нет», и проект умер.

На следующем похожем проекте мы сделали иначе: социальные обязательства заложили в договор как понятную часть проекта, с подрядчиком, сметой, приемкой и прозрачностью. И это сработало.

Африка — это 54 страны, а не один «регион». Разные модели государства, религии, демография, деловые привычки, уровень зрелости бизнеса. Нигерия и ЮАР могут быть разными вселенными, и попытка зайти с одним и тем же сообщением обычно заканчивается одним и тем же молчанием.

То же самое справедливо для MENA (англ. Middle East and North Africa — Ближний Восток и Северная Африка. — Прим. ред.) в целом. Прямо сейчас у каждой зоны своя степень доступности:

• Северная Африка — Египет;

• Марокко — зеленая зона для новых контактов;

• GCC (Gulf Cooperation Council — дословно Совет сотрудничества стран Персидского залива. В него входят: Бахрейн, Катар, Кувейт, ОАЭ, Оман и Саудовская Аравия) — ОАЭ;

• Саудовская Аравия — желтая: работать можно, но с готовностью к паузам и повышенным вниманием к ситуации;

• Йемен, Ирак — красная зона.

Эта карта меняется каждые два-три месяца, и ее стоит мониторить через специализированные источники, например Middle East Briefing, Chatham House.

Одна компания пришла ко мне с фразой «хотим в Африку». У них был хороший продукт для агросектора, и они сделали одну универсальную серию обращений по десятку стран сразу. Текст один, условия одни, логика одна. Ответов почти не было, и руководство сделало вывод, что продукт не востребован.

Мы остановили эту гонку и выбрали три конкретные страны: Египет, Кению и Нигерию. Дальше стало видно, почему единая рассылка не работала.

• В Египте все упиралось в документы, локальную бюрократию и необходимость дольше прогревать контакт перед предметным разговором.

• В Кении было важнее показать практическую применимость решения и найти местного партнера, который поможет с входом в рынок и доверием на месте.

• В Нигерии ключевым оказался не столько сам продукт, сколько уровень переговорщиков и понимание, через кого вообще заходить в диалог.

Под это пришлось менять саму механику выхода: для одной страны мы усилили блок документов и адаптировали подачу под более формальный вход. Для другой — сделали ставку на партнерскую модель и локальное присутствие через связку с человеком на месте. Для третьей — поменяли тон коммуникации, роли в переговорах и сам способ первого контакта. Только после этого переписка начала работать.

• Быстрее всего в предметный диалог удалось зайти в Кении: там появился интерес и понятный следующий шаг.

• С Египтом цикл оказался длиннее из-за темпа согласований.

• Нигерия потребовала гораздо более точного входа через статус и связи. И это был главный вывод: проблема была не в продукте, а в попытке выйти в слишком разные рынки с одной и той же логикой.

*Принадлежит корпорации Meta, признанной экстремистской и запрещенной на территории России