Как перестроить компанию, которая не перестраивается

Текст: Андрей Рогачев, эксперт по стратегическому управлению, вопросам информационной, экономической и финансовой безопасности предприятий, доктор экономических наук, преподаватель Казанского федерального и Новосибирского государственного университетов

Фото: Guilherme Cunha/Unsplash

Всем великим переменам предшествует хаос. Далеко в историю заходить не надо, самые серьезные проверки менеджмент проходит в кризис. За последние четыре года бизнес «раскачивает как люстру». Так, пандемия полностью перестроила матрицу трудовых отношений, введя категорию удаленных команд, hot desking и hoteling зон, когда рабочим местом могли пользоваться все сотрудники в порядке живой очереди, что серьезно сказалось на субординации, иерархии и понимании структуры организации. Период санкционных ограничений подвел компании к точке бифуркации. Ее прохождение либо переформатирует всю цепочку управления бизнесом — от планирования производства и услуг, бюджета, рентабельности инвестиций до выстраивания организационной структуры и развития брендов, — либо, наоборот, законсервирует предприятие в своей экономике и финансах. Почему перемены нужны предприятиям, рассказал «Инк.» эксперт по стратегическому управлению, вопросам информационной, экономической и финансовой безопасности предприятий, доктор экономических наук, преподаватель Казанского федерального и Новосибирского государственного университетов Андрей Рогачев.

Сегодня большинство компаний стремятся получить конкурентное преимущество в мире, одержимом цифровизацией, а для этого необходимо менять требования и к своим фирмам, и к их лидерам.

Почему бизнес сопротивляется переменам

Управление преобразованиями — это новый вид менеджмента, и добиться успеха в нем — куда более сложная задача. Несмотря на обширные знания по этой теме, процент неудач среди попыток организационных преобразований остается высоким. Среди частых трудностей, с которыми сталкиваются организации, — неспособность продолжать работу над инициативой на протяжении долгосрочного периода, саботаж, конкурирующие приоритеты и исчерпаемые ресурсы.

Прежде чем внедрять новое, нужно разобраться, а что из старого мешает перестройке. Есть несколько основных причин.

Причина №1: консервативная модель управления

Структура организации меняется, а люди продолжают работать, как раньше. Например, в компании на протяжении длительного времени господствовала конкретная культура, но экономика меняется и нужны гибкость и технологичные решения, чтобы оставаться в рынке.

Однажды во время поглощения крупным европейским холдингом довольно амбициозной американской компании возникло столкновение мощного бренда с внушительным репутационным капиталом и вековой историей с дерзким молодым товарным знаком. В какой-то момент переговоры зашли в тупик. Было решено провести совместную встречу. Представители американской стороны пришли на переговоры в футболках с изображением их CEO, который как участник процесса отошел от дел, но среди своей команды его авторитет был непоколебим. Очевидно, что это был протест против перемен.

Руководитель за одним столом вместе с сотрудниками поглощаемой структуры в течение 10 минут в режиме блиц обсуждали абсолютно разные вопросы — от графика и занятости в новых условиях до хобби и команды в американском футболе, за которую болеет специалист. Такое чередование высокого и низкого контекстов разговора нейтрализовало официоз, сняло накал агрессии, продемонстрировало значимость каждого вопроса и ценность каждого сотрудника.

После сессии европейский холдинг смог донести, что у сторон есть точки соприкосновения и что в управлении они готовы рассматривать федерализм, хотя после слияния обе компании прекратят свое существование и на рынок выйдет новая крупная организация. Для подтверждения сказанного холдингом был сохранен американский бренд в названии правопреемницы двух структур.

Причина №2: страх потерь

Осознание, что перемены могут быть неопределенны во времени и результатах, что ставит под угрозу сам факт прогнозирования рисков и расходов. Показательна история запуска пилотного проекта по внедрению в Венгрии единого расчетного центра швейцарского фармацевтического холдинга. Перестройка всей инфраструктуры логично приводила к упразднению функций сразу нескольких подразделений, в частности бухгалтерии и отдела по отчетности и финансовому планированию.

Первые «пилоты» столкнулись с сопротивлением сотрудников. Люди были против оптимизации, понимая, что могут остаться без работы. Что вызвало саботаж. После первых неудачных попыток было принято решение изменить стратегию. Фокус скорректировался с целей трансформации на пользу для самого человека.

Причина №3: непонимание цели

Иными словами — отсутствует четкая мотивация к изменениям. По данным опроса 1,8 тыс. топ-менеджеров, проведенного McKinsey, перестройка может и навредить, если команда не осознает конечной цели. Сотрудники начнут покидать тонущий корабль, а обновить команду на бегу не получится, что приведет к снижению производительности труда.

Такое случается, когда люди, отвечающие за реорганизацию, недостаточно четко формулируют цели, упускают из виду детали. На это минное поле может попасть даже опытный руководитель.

В одной французской компании предполагалась смена собственника, но до сотрудников информация дошла уже как свершившийся факт. В результате чего предприятие сфокусировало свои действия на технических, логистических и производственных процессах, упустило из виду процедуры разъяснения сотрудникам новых целей, обязанностей и задач. Это привело к снижению качества продукции и потере клиентов. В итоге сделка по смене собственника сорвалась, так как покупатель отказался приобретать проблемную компанию.

Причина №4: недостаток ресурсов (кадров, средств, возможностей)

Дефицит финансовых, людских ресурсов или технического оснащения может привести к тому, что компания перестанет справляться с избыточной нагрузкой. Так производитель мебели сегмента МСП столкнулся с кризисом из-за экономического спада. Потребовалось оперативно менять производственные процессы. Но из-за недостатка операционных средств компания не могла нанять новых сотрудников и даже удержать имеющихся.

Люди стали увольняться, а оставшийся костяк был перегружен работой. После обсуждения с собственником бизнеса возможных последствий и угроз было принято нестандартное решение, а именно внедрить Lean-Six-Sigma методологию (метод организации бизнес-процессов, направленный на повышение производительности за счет систематического устранения потерь и уменьшения вариаций; он представляет комбинацию методов бережливого производства и концепции «Шести сигм»), увеличив одновременные затраты вместо их экономии. Обучение сотрудников для повышения производительности труда и внедрение системы управления проектами для оптимизации времени в технических и производственных службах позволило компании остаться на плаву и выжить в условиях глобального экономического кризиса.

Как меняться правильно

Так как же сделать процесс перестройки последовательным и не резким? Есть шесть шагов, которые помогут компании трансформироваться без ущерба для сотрудников и бизнес-процессов.

1. Проведите диагностику уязвимостей. В разгар санкционного давления сеть «Вкусно и точка» приняла на себя обязательства McDonald’s перед сотрудниками и поставщиками, при этом удерживая щадящую ценовую политику для сохранения посетителей. И именно анализ помог руководству утвердиться в решениях инвестировать в открытие ресторанов, раскрутку нового бренда и перезапуск сервиса доставки.

Самодиагностика в наше время — неминуемый этап любого процесса на предприятии, особенно в период перестройки. Кроме того, выявлять пробелы и слепые места внутри стоит еще методом опроса самой команды. Он позволит собрать сведения по всей организации и увидеть расхождения во взглядах между подразделениями. Сравнивайте результаты разных департаментов между собой. Это поможет понять, что следует сохранить, что масштабировать, а что изменить.

2. Создайте мощную мотивацию. Помните, как Уолт Дисней мотивировал свою команду: «Чтобы стартовать, нужно перестать говорить и начать делать». Именно своим примером он смог компанию «Walt Disney Productions» превратить в мультимедийную империю «The Walt Disney Company».

Ищите другие преимущества реформ, чтобы вдохновить персонал. Вот что говорил Генри Форд: «Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит».

3. Обоснуйте свой план (почему именно сейчас). Как руководитель, вы должны перечислить причины для перестройки. Это может быть громоздкая иерархическая структура, которая затрудняет каскадные преобразования, кондовые схемы вознаграждения, подавляющие инициативы. Источник для перемен нужно назвать, а далее показать, что организации нужны эти реформы, чтобы оставаться актуальной.

Одна фирма решила внедрить для юридического отдела облачную платформу, подхватив тренд Legal Tech. Однако целесообразность внедрения технологии в моменте оставалась под вопросом. Не были учтены переменные, которые повлекли дополнительные расходы: работа с разным форматом данных, которые хранятся в разных местах; резервирование бюджета на ИТ-отдел или группу специалистов, кто будет обслуживать технологию; отсутствие запроса на автоматизацию; высокая стоимость решений.

4. Проведите разъяснительную работу, если все идет не слишком гладко. Не опускаться, а быть на равных — именно с такой позиции руководитель сможет выстроить общение с командой, когда та будет ждать извинений за прошлые неудачи.

Далее именно глава компании должен консолидировать знание, каким образом родилась каждая из прошлых задумок в его компании, кто ее предложил, на каком этапе работы над инициативой начали появляться признаки неудачи и что мешало организации скорректировать свой курс. И эти размышления включить уже в новый план. Такая откровенность помогает сохранить доверие команды. Честное перечисление причин, по которым сотрудники потерпели поражение, вдохновит их на новые действия.

И нужно понимать, что, сталкиваясь с препятствиями, не нужно сразу разворачиваться на 180 градусов. План реорганизации может меняться несколько раз.

5. Найдите агентов изменений, имеющих авторитет у группы лиц, на которую направлено воздействие. Они могут быть среди команды, а могут быть внешними консультантами.

Внутренние агенты изменений, как правило, обладают более глубоким пониманием всех процессов в организации. Но иногда подмога требуется за периметром компании. Привлеченные эксперты обладают смелым видением и свежим взглядом на устоявшийся порядок в действиях, например, предлагая решения, непопулярные среди менеджмента, но необходимые именно в этот момент. Здесь важно не допустить репутационную ошибку. Агент изменений — это не про публичную персону, а про специалиста с признанной репутацией в компании.

6. Определите приоритетное направление. На этом этапе самое время выбрать подходящую организационную модель. Можно пойти одним из двух путей — менять все либо изменить лишь неработающие элементы модели, например перестроить процесс утверждения финансовых решений или расширить обязанности руководителей низшего звена. Такой путь рационален, когда компания в целом стабильна или когда нужно только снизить издержки.