Я знаю компании, которые приезжали в Пекин со списком требований и просили немедленных ответов. Ответы они получали, но не те, которые искали.

В китайской деловой культуре есть слой, который не считывается при поверхностном знакомстве: уважение к традиции, внимание к форме, осознанная работа с темпом переговоров. Тот, кто этого не понимает, заключает контракты, формально похожие на желаемое. Но в важных деталях реальность разойдется с ожиданием, и обнаружится это уже после подписания договора.

Перед первой поездкой я изучал, как в Китае ведут переговоры, на что обращают внимание, какой ритм считается правильным. Это работа должна проводится дома, до самолета. Без нее в Пекине вы потеряете время и, возможно, деньги.

В Китае принято скрывать стратегические намерения — это часть переговорной нормы. Поэтому открытость воспринимается как сильный жест.

Приехав в Пекин с концептом производства, я сразу сказал партнеру, у которого мы собирались временно размещаться: «Мы здесь не за готовым продуктом, мы строим собственное производство, и партнёрство с вами — первый этап, а не цель».

Я думал, что это его оттолкнет. Получилось наоборот: эти люди стали нашими проводниками в мир китайского бизнеса. Они помогли нам разобраться в регуляторных процедурах, производственных цепочках и нюансах, на изучение которых у меня ушли бы годы.

В первую очередь они смотрят не на пункты в договоре, а на особенности вашего поведения: как ведутся переговоры, как человек реагирует на появление новых правил, как общается с людьми.

Я видел, как партнер закрывался в разговоре с одними российскими коллегами, и через неделю совершенно открыто говорил с другими. Разница была не в условиях контракта, а в отношении к человеку по другую сторону стола.

Часть российских предпринимателей воспринимает Китай как запасной вариант: не получилось в Европе или Корее — поехали в Китай. С такой установкой лучше не лететь, ее сразу видно.

Сегодня мировая компонентная база медицинской техники сосредоточена в Китае. Производственные мощности и инженерные компетенции — тоже. Аппарат под именитым европейским брендом и аппарат под малоизвестным названием очень часто состоят из одних и тех же комплектующих и собираются на соседних заводах.

Работать в Китае нужно с тем же уважением и теми же стандартами качества, что в Европе или США: ISO 13485, регуляторные процедуры, документация. Тогда и результат будет соответствующий.

Как управлять производством из другой страны, будучи представителем чужой бизнес-культуры? Этому не учат в стандартных программах по операционному менеджменту. Учебник с готовыми инструкциями здесь найти сложно.

Ты то на месте, то за шесть тысяч километров — и при этом продолжаешь контролировать процесс, внедрять стандарты, реагировать на нетривиальные ситуации. Для этого нужны две вещи. Первая — выстроенный менеджмент качества, к которому все на месте привыкли. Когда он работает, директор видит, что происходит в цехе, даже находясь в Москве: налаженная система все фиксирует за него. Вторая — люди на местах, которым ты доверяешь. Они должны понимать, на что ты ориентируешься при принятии решений.

Без этих элементов гибридное управление не работает. Большинство людей, управляющих китайским производством дистанционно, ломаются именно здесь.