Поделиться • 16 октября 2025
«Минута — это долго». Почему «классические» кофейни — мертвый бизнес. Опыт сети «Дринкит»
«Минута — это долго». Почему «классические» кофейни — мертвый бизнес. Опыт сети «Дринкит»
Конкуренция среди кофеен растет, поведение и запросы клиентов меняются. Работать «по старинке» становится все сложнее: стильный интерьер и приветливый сотрудник за барной стойкой — уже не гарантия успеха, хотя так было еще лет пять назад. Мы совсем убрали бариста из бизнес-модели, и это сработало. Расскажу, что еще помогает выжить в «красном океане» кофейного рынка.
Конкуренция среди кофеен растет, поведение и запросы клиентов меняются. Работать «по старинке» становится все сложнее: стильный интерьер и приветливый сотрудник за барной стойкой — уже не гарантия успеха, хотя так было еще лет пять назад. Мы совсем убрали бариста из бизнес-модели, и это сработало. Расскажу, что еще помогает выжить в «красном океане» кофейного рынка.
Рынок кофеен в России чувствует себя неплохо: по данным «РБК Исследования рынков», в июле 2024 года в стране работало 12 970 точек — на 7,7% больше, чем за тот же период в 2023 году. В последние несколько лет рост остается на уровне 7–10% — это хорошая активность для сложившегося сегмента с высокой конкуренцией. При этом общие продажи кофе to go (на вынос. — Прим. ред.) выросли в 2024 году на внушительные 25% по данным «Чек Индекс».
Потенциал рынка
Некоторые сетевые игроки приостанавливали количественный рост в 2022 году, однако сейчас к нему возвращаются, в их числе, например, «Шоколадница». Такие участники рынка, как Coffee Like, развиваются путем поглощения более мелких сетей и франчайзинга. Интересно, что несмотря на дефицит рабочей силы (общепиту недостает около 30 тыс. сотрудников) и подорожание кофейного зерна, появляются новые амбициозные игроки, в том числе региональные. Например, недавно о планах на открытие 200 точек объявила сеть спешиалти-кофеен Balance Coffee из Кабардино-Балкарии.
Очевидно, что потенциал у рынка есть, особенно с учетом того, что в среднем россиянин пока потребляет значительно меньше кофе, чем жители других стран. Так, в России показатель составляет 2 кг кофе в год на человека, в Швейцарии — 5 кг, в Норвегии — 10.
При этом кофейни борются не только друг с другом, но и со службами доставки ресторанов и сетевых ретейлеров. Однако рынок кофе с собой далек от консолидации, что дает новым игрокам хорошие шансы. Именно поэтому мы видели перспективы, запуская «Дринкит».
Рыночный расклад на рынке кофеен очень отличается в разных сегментах — бюджетном, премиум и среднем. Наша концепция относится к среднему, где нет сильной конкуренции со стороны профессиональных сетевых игроков, притом что на нем работает множество частных кофеен.
В то же время на рынке сетевых кофеен среднего сегмента даже у таких крупных игроков, как Surf Coffee, лишь 180 точек в России и около 80 в Москве.
Это значит, что рынок не занят, и у новых игроков есть возможности повышать свою долю. Мы считаем, что можем открыть в Москве около 800 точек, по России — 2 000.
О том, что планы осуществимы, говорит спрос на нашу франшизу: мы распродали почти все крупные города, не занятыми остались лишь четыре миллионника. Стоимость франшизы фиксирована для всех регионов: паушальный взнос составляет 1,2 млн руб, а для формата «островок» — 600 тыс. руб.
При этом есть и сложности. Стоимость сырья растет: по данным на начало 2025 года медианная розничная цена килограмма кофейного зерна оказалась примерно на четверть выше, чем годом ранее. Это напрямую сокращает маржу у тех игроков, кто не может моментально переложить рост издержек на потребителя.
В результате кофейный бизнес, вопреки распространенному мнению, остается низкомаржинальным, и на первый план выходит операционная эффективность.
Алгоритм запуска
Молодому проекту нужно пройти два этапа.
1. Выйти из «красного океана», где кофейни конкурируют, в первую очередь, ценой
Для этого придется поработать над ключевыми ценностями и настроить бизнес-процессы таким образом, чтобы при росте ценности продукта было возможно достичь снижения цены.
Мы добиваемся этой цели с помощью «карты продукта» и «карты кофейного рынка». Отталкиваемся от основных потребительских характеристик рынка: высокая, средняя и низкая ценность. Далее создаем свою карту, ориентируясь на характеристики конкурентов: стараемся сделать свои выше по ценности, но ниже по цене. Благодаря IT-системе и цифровым технологиям мы создали УТП: ноль минут ожидания кофе.
2. Протестировать свою бизнес-модель перед масштабированием
Причем желательно делать это в «закрытой» среде.
Например, одну из первых своих кофеен мы открыли в бизнес-центре. Никакого трафика извне не было: только две башни БЦ и две башни жилого комплекса, расположенного рядом. Мы открылись на площади в 12 кв. м, а рядом с нами уже работало несколько кофеен с большой посадкой и удобным входом из бизнес-центра. К нам же можно было зайти только с улицы. При этом у нас была только маленькая вывеска.
Мы тестировали наши продукты и мобильное приложение, параллельно отслеживая чеки конкурентов (их там было пять). Мы заняли 45–46% рынка. Однако дальше расти не смогли, потому что из-за ограничений по площади невозможно было вывести седьмого бариста. После этого теста мы поняли, что готовы к активному масштабированию. Точка работает до сих пор.
Что раздражает кофеманов
Выходя на рынок, необходимо понимать, чем кофейня будет отличаться от конкурентов не только в отношении финансовой и бизнес-модели, но и в глазах гостей. Для этого стоит поискать «узкие места» в сервисе и предложении большинства работающих заведений.
1. Долгое ожидание заказа
Большинство гостей, до 80% от общего ежедневного потока, приходит в кофейни в пиковые с точки зрения спроса промежутки времени: утром перед работой и в обеденный перерыв. Их главное желание — быстрее получить свой кофе, часть посетителей предъявляет также спрос на необычные вкусы.
Однако, по нашим подсчетам, ожидание гостя в среднестатистической кофейне занимает 14 минут: 7 минут он проводит в очереди и еще столько же уходит на приготовление напитка. Увеличение штата помогает лишь частично, поэтому мы делаем ставку на производительность труда: доля выручки, которая идет на содержание персонала (Labor Cost), не должна превышать 21%.
Технологии позволяют оптимизировать процесс:
- в некоторых кофейнях есть кассы самообслуживания;
- можно пойти дальше и разработать систему полностью цифровых заказов, когда гости заранее выбирают и оплачивают напиток в мобильном приложении.
Если мы посмотрим на зарубежный рынок, то такая модель уже успешно реализовывается. В США, например, сеть Blank Street Coffee делает ставку на автоматизацию и заказы через приложение — в их точках нет кассиров, а пространство оптимизировано под выдачу напитков. Это говорит о том, что привычка заказывать кофе в одно касание — это не просто технологический эксперимент, а формирующийся стандарт индустрии. Думаю, через 10–15 лет заказ через мобильное приложение станет единственным способом приобрести кофе навынос.
2. Недостаток выбора при обилии конкурентов
Любители кофе знают, что в большинстве кофеен они найдут одни и те же позиции: это будут не только капучино и американо, но и 5–10 разных видов рафа, флэт, эспрессо. Везде предложат альтернативное молоко минимум трех видов. И все равно при ежедневном посещении кофеен этот набор перестает удовлетворять посетителей.
Это сигнал для кофеен: стандартный ассортимент уже не воспринимается как преимущество. В частности, сейчас набирает оборот тренд на культивировании разнообразных, иногда дерзких вкусов и гибридных миксов. Исследование FMCG Gurus показывает, что 74% потребителей по всему миру утверждают, что им нравится выходить за рамки классических вкусов, пробуя новые и необычные вкусы в кофейных и чайных продуктах.
В нашей компании есть R&D-отдел продуктологов и мануфактуры, который прорабатывает множество гипотез. В работе уже есть новинки на год-полтора вперед, протестированные на клиентах и готовые к запуску.
Кроме того, задача отдела продуктологов — создавать такие продукты, чтобы кофейня могла выделиться среди конкурентов. Например, мы придумали сырную пенку из сладкого сыра филадельфия в качестве альтернативы сливкам. Теперь более 70% напитков продаются именно с ней.
3. Трудности с выбором, необходимость общаться с кассиром и думать о цене
Покупая кофе в спешке, в очереди, клиент часто приобретает не то, что на самом деле хотел. Кроме того, на выбор своим советом может повлиять бариста за кассой. В результате гость выходит из заведения не с удовлетворением, а с болью от того, что купил напиток дороже, чем собирался, или сделал неверный выбор. Если он заказывает кофе через мобильное приложение кофейни или стойку самообслуживания, то делает выбор без давления. По нашей статистике, это повышает средний чек на 20% (за счет увеличения числа позиций).
4. Отсутствие возможности для полной кастомизации напитка
Персонализация становится потребительским стандартом. Аналитика McKinsey подтверждает: бренды, которые ее внедряют, в среднем получают на 40% больше выручки по сравнению с теми, кто этого не делает.
Конкретно на кофейном рынке это выражается в стремлении настраивать напиток «под себя» — от выбора молока и температуры до уровня сладости и вкусовых добавок.
Цифровые интерфейсы — приложения и терминалы — позволяют устранить эти барьеры. Человек спокойно выбирает нужные параметры без давления, формируя напиток по собственному вкусу.
Кроме того, мобильное приложение изучает предпочтения клиента, строит статистику и делает предложения с учетом вкусов конкретного человека. Это создает новые возможности для персонализированного маркетинга.
