«Первый детский сад открыла для меня мама»: как сохранить и масштабировать семейный бизнес до 125 филиалов

Дома лучше

За 40 лет наше дело прошло путь от любительской инициативы до полноценной индустрии. В 1985 году моей маме нужно было выйти на работу — она работала проводником на железной дороге — меня пришлось отдать в сад. Увидев, как воспитатель кричит на детей, она решила: «Это нам не подходит». По дороге домой родилась идея собственного детского сада. В трехкомнатной квартире самую большую комнату она сделала спортивно-музыкальным залом, другую — спальней, третью — игровой. Потом просто повесила объявление в хлебном магазине, и в тот же день пришли первые родители. Желающих было так много, что часть заявок пришлось отклонить.

Мы с сестрой продолжили семейное дело. До 2014 года у нас было 6 детских садов в Хабаровске. Позже моя сестра открыла собственный сад в Киеве, а также взяла хабаровские сады под управление. А в 2015 года по наставлению моей мамы мы с женой открыли первый сад в Москве для своей дочери.

Первый московский сад мы обустроили к концу февраля 2016 года. Это обошлось нам примерно 1,5 млн руб.:

• 350 тыс. руб. — аренда помещения на пять месяцев (мы сразу оплатили этот период и получили месяц арендных каникул на ремонт);

• 400 тыс. — косметический ремонт;

• 350 тыс. руб. — покупка мебели;

• 400 тыс. руб. — покупка игрушек, бытовой техники и других мелочей.

Правда, к рождению дочери сад был заполнен и пришлось открывать второй. Группа в наш первый сад в Москве набралась очень быстро, поток клиентов продолжал стабильно расти. Наши первые клиенты — это заслуга супруги Марии. Она, беременная, распечатала флаеры и вручала их родителям, которых встречала в районе. Потом проводила для них презентации. Говорила, что ее ребенок тоже будет ходить в наш садик, поэтому она, как и другие родители, заинтересована в качестве услуг.

Стоимость абонемента в первый московский филиал сада сначала был 29 тыс. руб. в месяц, через 3 месяца стоимость поднялась до 35 тыс.

Мы стремились рассказать о себе тем, кто живет рядом. Использовать таргетированную рекламу не было смысла — важнее разместиться в «Яндекс. Картах», Google Map или «2 ГИС». Родитель откроет карту и увидит рядом с домом три детских сада, среди которых наш. Из этих трех он и будет выбирать.

Из «квартирного» режима в сеть

В итоге дочь наша пошла в сад в полтора года, и это был уже 7 или даже 8 сад Smile Fish. В этот момент мы поняли, что попали в нишу — детей было много, а качественных услуг — мало. Так, к 2017 году у нас было 10 садов в Москве: 4 семейных, а остальные — по франшизе (их открывали знакомые), в 2019 — уже 40, а в 2020–2021 появились первые региональные франшизы в Санкт‑Петербурге, Ростове‑на‑Дону, Красноярске, Мытищах, Казани, Самаре. В сеть входили 50 садов.

В период пандемии компания сохранила штат: получили господдержку, не уволили ни одного сотрудника. Партнеры, сотрудники и клиенты увидели устойчивость модели. К сентябрю 2025 — у нас 125 садов, еще 3 — на стадии открытия.

Ключевым драйвером роста стал запуск франшизы с территориальной лицензией: партнер единожды оплачивает паушальный взнос на территорию и может открывать последующие точки без повторного паушального взноса (разовый платеж, который покупатель франшизы выплачивает франчайзеру. — Прим. ред.). Сумма взноса зависит от города. Сейчас паушальный взнос в Москве, Подмосковье, Санкт-Петербурге — 4 млн руб., в других городах-миллионниках — 2 млн руб., а в небольших городах рассматриваем финансовую модель отдельно, смотрим, какой есть спрос. Так мы строим модель, которую можно масштабировать по 2–3 сада в одном районе под управлением одного франчайзи. Сейчас большая часть наших партнеров имеет 2+ филиала. Один сад при заполняемости 80% приносит около 600 тыс. руб. чистой прибыли в месяц.

Окупаемость при 80% — около 12 месяцев, при 100% — 7 месяцев. Эти сроки подтверждены фактическими показателями партнеров в Москве и в других регионах за 2023–2024 годы. Наша модель прошла внешнюю валидацию — в Московской области по нашей методологии открыто свыше 100 групп «Палисадик» при участии регионального министерства образования.

Опыт поколений

Благодаря моим родителям к моменту открытия первых садов в Москве и франшиз в регионах у нас уже были сформированы важные для работы основы.

• Операционная модель:

а именно формат — мы сознательно строим «домашние» сады, то есть небольшие группы, пространство, которое напоминает дом, выстроенные процессы адаптации и коммуникации;

• Методическая база:

авторские материалы, планы занятий, стандарты развивающих программ. В нашей семье четыре поколения педагогов. С 1985 года моя мама разрабатывала программы и материалы: писала сказки, стихи, детские песни, сценарии праздников и спектаклей, выступала с ними в детских домах. Поэтому мы никогда не покупали методички и не привлекали сторонних экспертов. Наши воспитатели работают по четким, пошаговым сценариям развивающих занятий с готовыми текстами, играми и музыкальным сопровождением, что обеспечивает единое качество в сети.

• Сервисные регламенты:

например, как общаться с родителями, как работать с обратной связью и претензиями, как готовить педагога к смене возрастной группы. Мы создали инструкции для персонала стартового сада (для управляющего и воспитателей), разработали стандарт «Техника безопасности», инструкции и чек-листы по открытию нового сада.

Ошибки роста

Скажу честно: после 50 точек качество услуг стало снижаться. В регионах не всегда соблюдали стандарты, были недочеты в адаптации персонала. Это было «побочным эффектом» быстрого расширения. Вдруг оказалось, что многие даже не знали о существовании наших регламентов. Стало ясно: мало написать регламенты — нужно обучать и контролировать исполнение. Мы выстроили следующую цепочку:

• создать регламенты;

• обучить им;

• внедрить в практику;

• регулярно контролировать.

Для ее реализации мы сделали три важных шага.

Шаг 1. Начали проводить проверки:

• делаем аудиты по чек-листам (санитарные требования, безопасность, режим, развивашки, питание, коммуникация);

• проводим визиты тайных покупателей, юридических и методических отделов;

• определяем NPS (индекс потребительской лояльности) родителей с двухсторонней обратной связью по каждому саду раз в месяц;

• анализируем отклонения с порогами эскалации (такими отклонениями мы считаем любые признаки ухода от стандартов Smile Fish: срыв режима сна, отсутствие фотоотчета родителям, просроченные ответы на заявки, ухудшение чистоты, текучесть персонала выше нормы, пропуски обучений. А пороги эскалации — это уровни реакции, зависящие от тяжести и частоты повтора. Например, если происходит повтор нарушения, мы подключаем операционный отдел, управляющего и спустя время делаем проверку исправлений).

Шаг 2. Стали обучать персонал:

• создали систему адаптации для новых сотрудников (после успешного собеседования обязательно отправляем на двухнедельную стажировку в действующий филиал, оцениваем вовлеченность, энтузиазм, готовность учиться и расти);

• ввели обязательные практикумы 2 раза в месяц (они состоят из таких блоков, как методика, безопасность и разбор реальных кейсов. Наш педагог‑психолог читает лекции о развитии детей, делится лайфхаками по выстраиванию коммуникации и мягкому, уважительному взаимодействию с малышами и их родителями. Перед каждым занятием открываем «окно вопросов» — воспитатели присылают ситуации и запросы из практики. На встрече вместе с экспертами разбираем их по шагам — как корректно поступить, чтобы решение было бережным к ребенку);

• записали видеоролики с информацией о стандартах процессов, например, как должна проходить прогулка, сон, как адаптировать детей к новым условиям, а также как пользоваться CRM.

Шаг 3. Начали курировать франшизы:

• стали строго оценивать управленческие компетенции партнера до входа во франшизу (мы не продаем франшу открыто. Вход в сеть — только по рекомендации действующих партнеров, а также для наших клиентов и сотрудников);

• запускаем первый сад только под плотным кураторством управляющей компании и KPI (сначала оцениваем район: есть ли спрос, насколько район способен «наполняться» детками, то есть подходит ли локация для детского сада. Затем анализируем планировку помещения и соответствие требованиям СанПиН, изучаем конкурентов. К открытию подключается вся команда и лично я. Мы заранее приглашаем на открытие потенциальных клиентов, сами с действующими партнерами проводим презентации для родителей, помогаем набрать малышей. Главная цель на открытии — подписать 4–5 абонементов, чтобы дать партнерам уверенный старт и первые стабильные денежные потоки);

• даем право на вторую и третью точки только после трех месяцев стабильных показателей. Три месяца — это ориентировочный срок на «раскачку» филиала, необходимо наладить операционку, стабилизировать процессы и добиться предсказуемой наполняемости. Когда партнер готов ко второму саду, смотрим на результат первого: группа должна быть переполнена — более 18 детей. Если критерий выполнен, партнер направляет в управляющую компанию заявление о намерении открыть второй филиал.

Что просят родители, но мы сознательно это им не даем

Сейчас мы замечаем два различающихся запроса от родителей. Первый — примерно 65% — это «быстрые» ожидания, то есть билингв в 2 года, подготовка к школе, «допов побольше».

А второй — 35% — скорее про жизнь. То, каким человек станет к 25–30 годам с точки зрения характера, отношений, ответственности и умения учиться дальше, на самом деле определяется еще в детском саду. Мы ставим второе над первым, потому что языки и математику можно подучить, а вот характер изменить уже сложно. Мы считаем, что воспитание — первично, информирование ­— вторично.

Поэтому мы и остаемся «домашними» — с небольшими группами, понятным режимом, простой едой, даже когда сеть настолько разрослась. И хотя это стоит нам недополученной выручки и прибыли — от 2,4 млн руб. и 1,7 млн в год, но окупается длиной отношений. Больше 90% франчайзи пришли к нам как родители — это самая честная метрика качества.