Четыре сигнала SOS: в каких случаях бизнесу лучше передать процессы на аутсорсинг

Кейс наших клиентов: российский ретейлер одежды активно расширял сеть магазинов, увеличив штат более чем на 1 тыс. человек за год. Соответственно, возросло количество приемов, увольнений, отпусков и «бумажной» работы. Дополнительно ситуацию осложняла высокая текучка персонала, характерная для ретейла.

Нагрузка выросла настолько, что кадровый отдел перестал справляться с оформлением документов. Нужно было срочно подключать новых специалистов, но найти людей в штат оказалось непросто — квалифицированным кадровикам неинтересно заниматься только рутинными операциями.

Как решили проблему:

• сформировали команду и разделили сотрудников по задачам и местоположению: два специалиста работают в московском офисе клиента, еще три — удаленно с магазинами в регионах;

• ввели стратегию работы при пиковых нагрузках: если в одном магазине большой поток новых сотрудников, специалисты из других регионов подключаются удаленно.

На старте проекта мы не укладывались в норматив: оформление сотрудников занимало около часа вместо запланированных 40 минут. Так получилось из-за того, что сотрудникам на аутсорсе нужно было дополнительное время, чтобы адаптироваться к IT-системам клиента, например, к измененной под требования заказчика «1С:ЗУП», отдельной платформе для загрузки документов кандидатов и системе КЭДО.

Чтобы выйти на нужную скорость, мы зафиксировали весь процесс в пошаговых инструкциях: описали каждый этап оформления и последовательность действий в системах вместе со скриншотами. Отдельный фокус был на внутреннем обучении провайдера: старшие специалисты регулярно проводили сессии с коллегами, разбирали кейсы и помогали специалистам на проекте отработать действия до автоматизма. После этого процесс оформления ускорился примерно на 30%, и норматив стали выдерживать.

Одни из наших клиентов — компания, занимающаяся импортом и дистрибуцией алкогольной продукции, — внедряла новую ERP-систему. При переносе данных возникли расхождения в бухгалтерской и налоговой отчетности, а также ошибки в учете затрат и банковских операций. Для бизнеса с миллиардными оборотами даже небольшие отклонения могли привести к серьезным финансовым последствиям.

Внутренние специалисты не могли одновременно вести текущий учет и вручную проверять тысячи строк информации. Кроме того, сверка данных в этом случае требовала не только знания бухгалтерии, но и понимания логики работы самой системы.

Быстро найти в штат специалистов, которые одновременно разбираются в обеих областях, а тем более на временный проект, сложно. Тогда компания привлекла аутсорсинговую команду на три месяца.

Как решили проблему:

• сформировали две рабочие группы. Одна занималась сверкой бухгалтерской и налоговой отчетности, другая — контролем переноса данных по затратам и банковским операциям;

• выявили и устранили расхождения в отчетности;

• скорректировали учет затрат и банковских операций;

• подготовили пояснительные справки для налоговых органов и бенефициаров;

• подготовили уточненные декларации по НДС.

Хотя проект изначально был временным, клиент несколько раз продлевал контракт, оставляя на аутсорсинге проверку отчетности.

Даже при четком плане проект может выйти за рамки первоначального графика — при переходе на новую систему часто всплывают нюансы, которые невозможно предусмотреть заранее. В этом кейсе одновременно с внедрением ERP клиент начал менять методы учета, например, вместо усредненной стоимости перешел на метод FIFO (то есть первыми расходуются те товары, которые поступили раньше), а также изменил корректировку реализации и поступлений товаров прошлых лет.

Из-за этого суммы в отчетах начали отличаться от прежних. Чтобы разобраться в причинах расхождений, мы делали постатейный анализ и вместе с внутренними бухгалтерами клиента разбирались в структуре данных и новых правилах учета.

Компания из сферы пищевого производства вела кадровый учет силами внутренней команды. Со временем в документах появились расхождения: данные хранились в разных системах, требовалась их актуализация и восстановление информации за прошлые периоды. Кроме того, учет рабочего времени в цехах велся вручную. Это увеличивало нагрузку сотрудников и повышало риск ошибок.

Компании предстояло пройти плановую проверку, и руководству нужно было убедиться, что все соответствует требованиям законодательства. Тогда привлекли специалистов на аутсорсинге.

Как решили проблему:

• внедрили систему «1С:ЗУП 3.1», так как предыдущая версия была перегружена доработками, из-за чего возникали ошибки в начислениях. Дополнительно внедрили расширение «1С:ЗУП», с помощью которого можно автоматически создавать табель учета рабочего времени на основе графика сотрудника и информации о больничных, отпусках, командировках;

• сформировали гибридную команду: штатные специалисты на удаленке ведут расчет зарплаты и кадровый учет, а специалист, которого мы как провайдер предоставили на территории клиента, координирует кадровые процессы и отвечает на запросы сотрудников по КДП.

Через несколько месяцев после запуска компания успешно прошла внеплановую проверку СФР: за неделю команда собрала пакет документов, включая данные за прошлые три года.

Главная сложность для нас в этом кейсе заключалась в том, что клиенту было важно, чтобы кадровый специалист работал очно на территории предприятия. Мы понимали, что найти в небольшом городе человека с нужной квалификацией будет непросто.

Большинство кандидатов в итоге отказались из-за локации предприятия, еще примерно 15% откликов мы отклонили из-за недостаточной квалификации. С подходящими кандидатами проводили интервью, где буквально «продавали» вакансию, подсвечивая преимущества сильной команды, возможностей для роста и статуса компании-клиента. Подбор и онбординг заняли почти полтора месяца.

В российском подразделении международного химического холдинга была небольшая внутренняя HR-команда, но в их обязанности не входила работа с кадровыми документами и взаимодействие с сотрудниками по операционным вопросам. Поэтому решено было обратиться к провайдеру.

Как решили проблему:

• сформировали распределенную команду: 5 специалистов работают удаленно и еще один специалист — «имплант», который находится на территории клиента. Он стал связующим звеном между внутренней HR-службой, командой провайдера и сотрудниками компании.

• «имплант» оформляет кадровые документы, ведет воинский учет, отвечает на вопросы сотрудников по отпускам, компенсациям и другим операционным моментам, координирует взаимодействие с европейским офисом и внешними партнерами по кадровым вопросам.

Этот специалист также выполняет и задачи HR-менеджера: например, следит, чтобы сотрудников вовремя поздравляли с корпоративными датами.

Что может пойти не так:

• обычно в аутсорсинговых проектах предусмотрена бесшовная замена специалиста даже на время отпуска. Но в случае с «имплантами» это почти невозможно: в большинстве компаний доступ к информационным системам выдается конкретному человеку и передаче не подлежит — ни с точки зрения безопасности, ни технически.

• Такие сотрудники должны пройти все обязательные тренинги, знать корпоративные правила, напрямую общается с сотрудниками клиента. Учитывая это, погружение временного специалиста займет больше времени, чем будет отсутствовать основной сотрудник.

Поэтому, хоть часть задач и может взять на себя удаленная команда, «имплант», по сути, работает как штатный сотрудник и заранее согласует отпуск с руководителем.

Аутсорсинг не сработает:

• если бизнес не готов менять подходы к работе. Например, в одном из наших проектов HR-директор запретил проводить кадровые действия (например, переводы) без бумажного оригинала с подписью сотрудника. Формально провайдер должен соблюдать требования клиента, но при этом возникла путаница: сотрудники не понимали, как устроен этот процесс, заявки задерживались, а переводы оформлялись с опозданием. В результате скорость процессов снижалась, а у сотрудников клиента копился негатив из-за отсутствия понятных правил;

• если в компании не соблюдают регламенты. Например, если сотрудники уходят в отпуск не по графику, а когда захотят, или если премии выдают без соблюдения соответствующих процедур. Такие отклонения повышают риски нарушений Трудового кодекса. Даже если провайдер предупреждает клиента, в случае претензий проверяющих органов ответственность все равно ложится на компанию, а компания считает виноватым провайдера;

• если в компании не готовы к автоматизации. Например, в нашей практике была ситуация, когда клиент вместо того, чтобы автоматизировать процессы и создать единую систему, использовал Excel-файлы и ручной ввод. При этом наши предложения хотя бы по внедрению шаблонов не приняли. В результате специалисты на аутсорсе были перегружены, и эффективность оказалась ниже ожидаемой.