Как мы сократили затраты на закупки в 2,5 раза

В одном из крупнейших агрохолдингов России перед командой стояла задача: оптимизировать расходы на сырье для растениеводства и комбикормового производства. Объемы были колоссальные, а бюджет — жестко ограниченный.

Главная проблема заключалась в многоуровневой системе посредников:

• дилеры и дистрибьюторы добавляли наценки;

• предоплата в размере 100% замораживала оборотные средства;

• нестабильные поставки нарушали производственные циклы.

Получалось, что компания платила не только за сырье, но и за чьи-то офисы, логистику и маркетинг. При этом мы полностью зависели от их графиков.

Решение оказалось непростым. Сначала мы отказались от работы с посредниками и вышли напрямую на производителей в Европе, Китае и Индонезии. Изучили культуру ведения бизнеса в каждой стране. Например, в переговорах с китайскими партнерами делали ставку на долгосрочные отношения и личные контакты. С европейскими поставщиками — находили собственников, даже если официальные каналы отказывали.

Например, один европейский производитель настаивал на работе через эксклюзивного дистрибьютора в России. Я нашла CEO компании в соцсети и написала ему лично. В письме предложила выход на новый рынок, тестирование продукции в наших условиях и совместные проекты по адаптации формул.

В результате компания получила прямой контракт на выгодных условиях.

Вторым шагом стал пересмотр финансовых условий. Мы перешли с полной предоплаты на частичную оплату с отсрочкой и настроили поставки под свои производственные циклы, а не под наличие товара у дистрибьюторов, оптимизировали логистику, избегая срочных и дорогих перевозок.

В итоге за один производственный сезон (9 месяцев) мы получили:

• снижение затрат на закупки в 2,5 раза;

• прозрачность цепочки поставок — контроль от производителя до склада;

• гибкие условия оплаты — высвобождение оборотных средств;

• стабильность поставок — отсутствие срывов производства.

Этот опыт подтвердил: даже в традиционных отраслях вроде агробизнеса можно находить прорывные решения, если смотреть на процессы под новым углом. Отказ от посредников — не просто экономия, а переход на качественно новый уровень управления закупками.

Как оптимизация запасов и логистики сэкономила 30% расходов

Иногда кажется, что лучшая страховка в кризисные времена — полные склады запасов. Но на деле это приводит к излишним затратам. Когда я внедряла систему закупок в крупном агрохолдинге, мы столкнулись с парадоксальной ситуацией:

• склады были переполнены — сырье закупали впрок из-за нестабильности поставок через дилеров;

• часть продукции списывалась из-за порчи и просрочки;

• оборотные средства оказались заморожены в избыточных запасах.

В итоге компания платила трижды: сначала за сырье, затем за его хранение и потом — за утилизацию.

Я решила применить точный расчет вместо страховых запасов. Мы с командой разделили все позиции по объему потребления (ABC) и стабильности спроса (XYZ).

• Группа AX (высокий спрос + стабильность): закупки точно под производственный цикл.

• Группа CZ (редкий спрос + непредсказуемость): работа только под подтвержденные заказы.

После этого компания синхронизировала заказы с реальными производственными циклами. Для скоропортящихся продуктов договорились о поставках прямо с производства и внедрили автоматическое отслеживание остатков.

Мы перешли на плановую систему закупок — заказы стали формироваться по прогнозам, а не под давлением страха. Это привнесло порядок и снизило риски.

Оптимизация логистики помогла рассчитать оптимальные маршруты с попутными грузами — машины больше не возвращались пустыми.

Итоги такой оптимизации через 9 месяцев:

• складские остатки снизились на 30%;

• освободились оборотные средства;

• сократились логистические расходы;

• уменьшились потери от просрочек.

Такие принципы работы с запасами и логистикой подойдут даже небольшой компании: они помогут уменьшить кассовые разрывы, снизить затраты на хранение и повысить оборачиваемость. Лучшая страховка — не складские запасы, а отлаженная система планирования.

Как переход на прямые продажи удвоил выручку агрокомпании

Один из крупных поставщиков в агробизнесе в России столкнулся с тем, что продажи в центральном федеральном округе были практически нулевые. Я выяснила, что канал сбыта у компании был выстроен через дилеров, а ключевые клиенты покупали товары у конкурентов. Дилеры объясняли: «Продукты дорогие, клиенты не берут».

Глубокий аудит ситуации показал, что:

• дилеры продвигали то, что было проще продать, а не то, что нужно клиенту;

• обратная связь искажалась — реальные потребности хозяйств до нас не доходили;

• наша потенциальная прибыль оседала у посредников.

Я решила взять переговоры с конечными клиентами в свои руки и запустила пилотный проект прямых продаж на одной конкретной территории. В итоге те клиенты, которые не покупали у нас вообще, в первый же сезон заключили самые крупные контракты. Рост выручки составил 100%.

При этом у нас появилась возможность напрямую выстраивать доверие с заказчиками, формировать лояльность к продуктам компании и обучать сотрудников. Мы продавали не сами продукты, а уверенность в урожае. Когда клиенты это поняли, дилеры стали не нужны.

Теперь компания может:

• управлять деньгами;

• контролировать условия оплаты;

• отслеживать дебиторскую задолженность;

• предлагать индивидуальные условия и мотивационные программы;

• разрабатывать новые программы с конкретными клиентами.

Стратегическое планирование: как превратить хаос в систему роста

Стратегия — это не презентация для акционеров. Это операционная система, которая должна работать на каждом уровне компании — от генерального директора до уборщицы. Когда бизнес растет, а процессы остаются архаичными, каждый новый контракт и дополнительный объем создают хаос. Случается «болезнь роста». Предупредить этот сценарий помогают три шага.

1. Проработка трех сценариев развития компании вместо одного.

Для каждого направления прописываем оптимистичный, базовый и кризисный сценарии. Например, если задержатся поставки через Босфор, то мы перенаправляем грузы альтернативными маршрутами, корректируем производственные циклы, компенсируем задержки за счет стратегических запасов.

2. Развитие отдела ВЭД как центра стратегического планирования.

Превращаем таможенную службу в аналитический хаб, который контролирует поставки с точностью до дня, оптимизирует логистические маршруты, прогнозирует риски.

3. Понятное распределение ролей в компании.

• уборщики обеспечивают санитарные стандарты производства;

• логисты сокращают сроки оборачиваемости;

• менеджеры по продажам работают с малыми клиентами, понимая их стратегическую ценность.

Когда даже уборщица в вашей компании говорит: «Я помогаю кормить страну», а не «Я мою полы», — вы на правильном пути.