Китайские церемонии и арабская дипломатия. Как незнание культуры другой страны может разрушить бизнес

В первый же год моего инвестиционного опыта на Ближнем Востоке я усвоил главное правило: сначала изучи культуру и обычаи той страны, в которую ты идешь, и только потом разрабатывай сам продукт.

Компания, специализирующаяся на строительных лакокрасочных материалах, столкнулась с серьезным культурным противоречием при выходе на рынок Дубая. Западные стандарты продвижения и представления продукта оказались несовместимыми с местными традициями и ожиданиями потребителей.

Изначально бренд пытался продвигать свои продукты по классической западной схеме — фокус на функциональность, стандартизация подходов. Но локалы глубоко уважают традиции, для них неприемлема унифицированность в работе с потенциальными заказчиками. К тому же новый продукт с европейской пропиской должен сначала пройти «ритуал» долгих обсуждений и одобрения. Новый поставщик должен доказать, что их продукт достоин быть представленным на арабском рынке. Для этого собирается подробный паспорт продукта, в котором отражаются главные компоненты маркетинга, успешный опыт реализации в других регионах, имиджевая составляющая бренда, а также особенность культурного кода, которая заложена в адаптированную под местный рынок платформу бренда. Длительные переговоры  — это часть арабской дипломатии.

Для преодоления культурного барьера мы предприняли следующие шаги.

• Глубокое погружение в местную культуру и модификация стратегии

Мы пришли к выводу, что местным заказчикам не подойдет «классический» евроремонт. По личным наблюдениям, интерьер частного дома в Дубае — это не только обустроенное с изыском пространство, но и отражение хозяев. Интерьер передает определенные послания и рассказывает истории, отражающие убеждения и амбиции своих владельцев.

Поэтому мы продумали креативную стратегию, в рамках которой под историю конкретного места подбирали правильные краски и другие решения. Каждое участие бренда в отраслевых выставках региона MENA — это перфоманс. Мы рассказываем историю конкретного места и пространства в красках.

• Создание гибридной модели коммуникации, сочетающей западный профессионализм с восточным подходом к ведению бизнеса

Эту особенность — ориентированность на историю преображаемого пространства — мы с партнером заложили в концепцию предложения для корпоративного заказчика, чтобы попасть в целевую аудиторию. Для большего достижения результата мы открыли шоу-рум в Дубае, где европейский подход к сервису, программам лояльности и внимание к заказчику сочетается с роскошным дизайном, передающим всю гамму цветов стран Персидского залива (а их гораздо больше, чем принято думать).

Для многих известны четыре главных цвета арабского мира — черный, зеленый, белый, красный. Каждый из них символизирует определенную эпоху и династию. Но в странах Аравийского полуострова проживает много национальностей, которые хотят видеть свои «родные» цвета, адаптированные под восточную культуру. Так появляются экспериментальные оттенки на основе желтого, сиреневого, синего цветов. Это всегда привлекает внимание потенциальных клиентов, они буквально ищут повод задержаться в шоу-руме.

• Разработка специальных предложений, учитывающих местные представления о премиальности

Пришлось постараться не просто собрать и объединить мультикультурную команду дизайнеров интерьера, но и обучить ее новому методу «выезда специалиста на площадку». Теперь это настоящий ритуал с 3D-визуализацией и персональным панно для каждого заказчика со спектром цветов, подходящих под задачи его проекта.

• Обучение персонала культурным особенностям и этикету ведения бизнеса

Мы оплатили специальную программу по обучению деловому этикету. В курс входили основы деловых отношений между заказчиком и исполнителем — от формы приветствия до того, как договариваться о деловых встречах и вести себя на них, какой дресс-код соблюдать, как проявлять знаки уважения и делать комплименты. Курс проводило местное консалтинговое агентство.

В одном международном финансовом конгломерате разгорелся конфликт после назначения нового руководителя, который не учитывал культурные особенности сотрудников из разных стран. В должностных инструкциях не было сказано ничего о графике работы в государственные праздники, соблюдении национального делового дресс-кода каждой страны. Также было непонятно, какой язык «рабочий» для всех сотрудников. На тот момент в офисе в Гонконге работали представители более чем шестидесяти национальностей, и восточноевропейские специалисты чувствовали к себе, своим традициям и рабочему стилю пренебрежительное отношение.

Культурные различия проявились в отношении к иерархии и формальности общения. Прямые высказывания более свободных в диалогах европейцев воспринимались сотрудниками из стран Ближнего Востока как грубость. А умалчивание и сдержанность со стороны азиатских коллег вызывали раздражение со стороны открытых к общению восточноевропейцев. Инцидент, когда менеджер-немец предложил младшему китайскому коллеге открыто высказать свои идеи на совещании, привел к конфликту субординации и подачи заявления сотрудником из Китая о переводе в другой департамент во избежания контакта с «обидчиком».

Возникли и другие проблемы:

• расхождения в рабочих часах и праздниках;

• противоречивое отношение к проведению виртуальных конференций и онлайн-встреч. Например, сотрудники из Восточной Европы не могли понять, зачем нужен online-meeting, когда представителям разных департаментов достаточно собраться в одной из переговорных комнат. Напротив, сотрудники из Азии считали, что личное рабочее пространство в приоритете, а планерка  — не повод для нарушения этих границ.

Руководство заметило значительное снижение эффективности работы команды и участившиеся жалобы от сотрудников. Было решено привлечь специалиста по кросс-культурной коммуникации.

Он выявил сразу несколько причин конфликта:

• недостаток знаний о культурных особенностях коллег;

• отсутствие единой корпоративной культуры;

• разное понимание бизнес-процессов;

• культурные стереотипы и предубеждения.

Вот что сделала компания после консультации:

• организовала серию обучающих семинаров по межкультурной коммуникации, где в формате peer-to-peer воспроизводили спорные моменты в диалогах сотрудников, чтобы создать конкретные скрипты для снижения «градуса» в общении;

• создала систему менторства между сотрудниками разных культур;

• внедрила регулярные кросс-культурные тренинги, чтобы сотрудники уважительно относились к праздникам и датам, которые важны для представителей разных религий и конфессий;

установила гибкий график работы;

• разработала кросс-культурную методологию проведения встреч, чтобы избежать неприязни между конфликтующими сотрудниками.

В результате:

• время на принятие решений сократилось на 25%;

• продуктивность международных команд выросла на 38%;

• текучесть кадров снизилась на 45%.

В моей практике был такой случай: международный образовательный стартап создавал на своей платформе обучающие видео для родителей о том, в каком возрасте и как нужно мотивировать ребенка к получению знаний, развивать его самодисциплину и коммуникативные навыки с детства. Это была американо-российская компания. Проекту на этапе идеи удалось привлечь внимание инвесторов. Однако основатели столкнулись с типичной для начинающих предпринимателей ошибкой. Они проигнорировали исследование пользовательского опыта и начали активно производить контент для России, Северной Америки и Китая.

В чем заключались главные проблемы:

• образовательные ролики, которые должны были рассказывать родителям, как подходить к процессу обучения детей в разном возрасте, не учли психологические, межличностные и культурные подходы в воспитании детей на разных континентах;

• не провели тестирование продукта через фокус-группы по гендерно-возрастному цензу.

Последствия были печальными: все инвестиции ушли в производство контента и образовался большой объем видеоматериалов, спроса на которых не было.

Культурный разрыв между видением создателей и ожиданиями потребителей стал критическим фактором. Проект оказался на грани банкротства. Спустя время я узнал, что учредители так и не решили разногласия внутри.

Этот кейс показывает, что, не имея нужных компетенций, лучше обратиться к эксперту, который будет:

• выступать медиатором между командой и аудиторией;

• помогать в адаптации продукта под культурные особенности разных групп;

• обеспечивать обратную связь между создателями и потребителями;

• не допускать масштабирования при неизученном спросе на продукт;

• нивелировать правовые риски.