«От любителей экономить — прямой ущерб»: как распознать товар-паразит и не торговать в минус

Эконом-сегмент — самый массовый на любом рынке b2b и b2c. Например, в 2022 году мы проанализировали продажи пельменей в одной розничной сети и выяснили, что более половины продаж в килограммах приходится на продукцию с самой низкой ценой (на тот момент — 300 руб. за кг). Чем выше цена — тем ниже был объем продаж.

Дешевые комплектующие, материалы, оборудование необходимы производителям, чтобы участвовать в тендерах, где отбор идет в первую очередь по цене. У нашего клиента — производителя медицинской мебели 40% выручки за 2024 год обеспечивали самые простые и дешевые изделия, которые медицинские организации покупали через тендеры, выбирая по цене.

Ловушка для продавца

Когда расходы на производство и логистику растут, продавец старается переложить их на покупателя, повышая цены. Но в эконом-сегменте такое может не пройти.

Когда товар, который выбирали исключительно из-за низкой цены, начинает дорожать, это вызывает возмущение и отток покупателей, особенно если рядом конкуренты продолжают держать низкие цены.

Например, в одной сети быстрого питания, специализирующейся на блинах, самой популярной позицией был «блин простой». Несколько лет подряд, до кризиса 2009 года, он стоил всего 15 руб.

Тогда было принято решение на блин без начинки установить психологически более приемлемую цену 19 руб., хотя она едва покрывала издержки. Со временем сеть блинных все равно пересмотрела цены и позиционирование, это привело к сокращению количества точек, но бизнес выжил.

Как считать прибыль

Прибыль от реализации товара нужно считать в два этапа.

1. Маржинальная прибыль рассчитывается как выручка от реализации минус прямые затраты на производство или закупку реализованных товаров. Если она отрицательная, значит, вы торгуете с прямым убытком. Нужно понять, есть ли в этом экономический смысл.

Например, вы считаете, что дешевый товар помогает привлекать клиентов, которые заодно купят более рентабельный ассортимент. Это нужно проверить:

• выделить все заказы (чеки), содержащие данный дешевый товар;

• посчитать, какую долю среди них составляют заказы, где присутствует только этот товар, без дополнительного ассортимента.

Если доля «одиночных» заказов составляет 30% и более, значит, дешевый товар привлекает достаточно много суперэкономных покупателей, которым не лень делать покупки в разных местах, каждый раз выбирая, где выгоднее.

Нужно всерьез задуматься о том, кто ваша целевая аудитория и что для нее важно. Возможно, если поднять цену на дешевый товар хотя бы до минимальной рентабельности, вы отсечете суперэкономных, а лояльные клиенты останутся с вами. В таком случае, потеряв в оборотах, вы точно выиграете в прибыли.

Если маржинальная прибыль стремиться к нулю, нужно задуматься не только о технике допродажи рентабельных товаров, но и о мероприятиях по снижению себестоимости. Но в низком сегменте крайне сложно снизить прямые затраты, не испортив продукт настолько, что его не захотят брать даже самые экономные покупатели.

Одно из лучших решений на данный момент — это объединять свою закупку с теми, кто занимается аналогичными товарами в другом регионе. Тогда можно получить выигрыш по цене, не потеряв в качестве.

2. Операционная прибыль получается, если из маржинальной прибыли вычесть косвенные расходы: затраты цеха, склада, маркетинга, бухгалтерии и другие.

Точно рассчитать операционную прибыль от конкретного товара непросто. Надежный способ — буквально с часами в руках замерить, сколько времени в среднем тратит каждое из подразделений на операции с данным товаром, и умножить это время на среднюю стоимость часа.

Все остальные способы, например распределение косвенных затрат пропорционально выручке, могут дать результат, не имеющий отношения к реальности. Например, на подготовку к тендеру юрист тратит три дня, на проработку сложного контракта с крупным клиентом ему нужно три недели, а на типовой договор с физическим лицом при продаже через интернет-сайт юрист вообще не отвлекается.

Если, предположим, все три направления — продажа через тендеры, прямые продажи крупным клиентам и продажа физическим лицам через сайт — генерируют равную выручку, по 33% каждое, и мы также поровну распределим на них затраты юридического отдела, это будет несправедливо и исказит картину стоимости продаж в разных каналах.

Что делать с результатами

Если маржи не хватает на покрытие косвенных затрат и на формирование прибыли, есть два варианта.

• Ваши бизнес-процессы слишком дорогие для работы с дешевым товаром. Например, у производителя керамических предохранителей был участок выходного контроля качества. Цена такого предохранителя — меньше 100 руб. Процент брака был близок к нулю. К тому же монтажники, устанавливая предохранитель на объекте, обязательно его осматривают, то есть бракованное изделие не окажется под током. Чтобы оптимизировать затраты, производитель убрал участок выходного контроля и дал клиентам стопроцентную бессрочную гарантию на все изделия. Сейчас клиенты примерно раз в квартал сообщают о выявленном браке и без проблем получают замену.

• Проблема в недостаточном объеме продаж, который не обеспечивает загрузку производства и офиса. Из-за этого на каждую операцию ложится слишком много постоянных затрат. Например, склад может вместить 100 тыс. единиц хранения, а через него проходит не более 30 тыс. штук. При этом вся площадь отапливается, освещается, охраняется. То есть на каждую реализованную единицу сейчас приходится в три раза больше постоянных затрат, чем было бы при при полной загрузке склада.

Если операционная прибыль отрицательная, нужно понять следующее.

• Покрывается ли убыток от дешевого товара дополнительными продажами с высокой наценкой. Для этого нужно выделить и проанализировать долю «одиночных» заказов, как рассматривалось выше;

• Можно ли изменить бизнес-процессы так, чтобы тратить меньше времени и денег на работу с товарами и документами. Возможно, сотрудники тратят слишком много времени на поиск необходимой информации, заполнение документов, исправление чужих ошибок;

• Можно ли увеличить продажи и загрузку всех мощностей компании. Так вы сможете покупать сырье и товары более крупными партиями по более выгодным ценам или роботизировать производство. Робототехнический комплекс может заменить от шести до 10 человек на производственной линии, но стоят такие проекты десятки миллионов рублей и окупаются только при больших оборотах.

Урон бренду

Когда завод, производивший аккумуляторы в среднем сегменте, выпустил дешевую версию, дилеры быстро смекнули, что она мало отличается от «классической», и перестали покупать все остальное. Тогда на заводе решили снизить качество дешевого аккумулятора — и сразу начались рекламации и возвраты.

Чтобы не подвергать риску основной бренд и не упускать низкий ценовой сегмент, завод добавил в свой портфель дистрибьюторский контракт с турецким производителем, владеющим брендом в эконом-сегменте. За российским заводом осталась репутация «недешево, но качество без вопросов».