Поделиться • 19 марта 2026
Уже пять лет я развиваю сеть кофеен в ЖК. С одной стороны, мы не тратим ресурсы на привлечение клиентов на старте — в 90% случаев к нам и так зайдут жильцы дома. С другой стороны, минус такой модели в том, что это замкнутая экосистема. Мы не имеем права на ошибку: посетитель никогда не забудет, если напиток был плохой, и просто не вернется. Расскажу, как мы превратили клиентов в сплоченное комьюнити и какой тип гостя оказался самым непростым.
Уже пять лет я развиваю сеть кофеен в ЖК. С одной стороны, мы не тратим ресурсы на привлечение клиентов на старте — в 90% случаев к нам и так зайдут жильцы дома. С другой стороны, минус такой модели в том, что это замкнутая экосистема. Мы не имеем права на ошибку: посетитель никогда не забудет, если напиток был плохой, и просто не вернется. Расскажу, как мы превратили клиентов в сплоченное комьюнити и какой тип гостя оказался самым непростым.
Сейчас у нас 20 кофеен в Москве и по одной в Дагестане и Казахстане. Из них 15 открыты по франшизе с роялти в 5% и еще три — на стадии запуска.
Точки открываются только в ЖК на самых ранних этапах строительства, поэтому наша первая аудитория — профессиональная.
Это строители, прорабы, риелторы, дизайнеры, которые используют наше пространство для встреч с клиентами и презентаций проектов.
Через год-два инфраструктура ЖК меняется и строительные магазинчики, популярные в первые два года, уступают место социальным объектам вроде аптек. Тогда и наша аудитория сменяется постоянными жильцами.
Кофейне в ЖК важно стать частью инфраструктуры
Чтобы это сделать, мы скорректировали график работы, поставили боксы для забытых вещей и поменяли логотип.
Мы открываемся в 7:00 и закрываемся в 23:00 — на час раньше и позже, чем большинство кофеен. Дополнительный час работы обходится в 400 руб. В итоге получается около 540 тыс. руб. дополнительных расходов в месяц.
Утром у нас обычно немного посетителей — два-четыре человека. Зато они становятся постоянными гостями, а один постоянный клиент приносит за год 32 тыс. руб., так что игра стоит свеч.
Еще у нас есть служба заботы в «Телеграме», куда можно обратиться. Чаще всего люди спрашивают про забытые блокноты, рюкзаки, телефоны. Мы поставили в кофейнях боксы для забытых вещей, когда поняли, что подобных обращений много.
Однажды был забавный случай. Сначала к нам обратилась девушка и попросила проверить камеры наблюдения. Она хотела узнать, был ли некий мужчина в нашей кофейне в 7 утра. А следом тот самый мужчина написал: «Если моя девушка спросит, был ли я, скажите, что был». Мы вежливо отказали обоим, сказали, что персональную информацию не раскрываем.
Еще мы провели опрос среди наших клиентов и в итоге решили сменить логотип. Мы намеренно отказались от ярких и кричащих цветов, чтобы вызывать чувство спокойствия, как дома. Смена брендбука обошлась примерно в 500 тыс. руб.
Мы оцениваем наши результаты по соотношению негативных отзывов к общему числу посетителей. Гость может написать в соцсетях, позвонить в службу поддержки, оставить отзыв на «Яндекс. Картах» или в 2GIS, отметиться в программе лояльности — мы все это отслеживаем.
В день у нас бывает от 1,6 тыс. до 2 тыс. посетителей, а за месяц набегает 48–60 тыс. человек по всей сети. За неделю приходит несколько негативных отзывов, иногда совсем мало — два-три, но без этого никак.
Мы выработали несколько ключевых шагов, которые позволяют всегда быть в контакте с посетителями.
№ 1. Совместное принятие решений.
Например, мы планировали внедрить две инициативы — запустить маркет (онлайн-продажу товаров из разных категорий: декор для дома, аксессуары для питомцев) на базе нашего приложения и обновить программу лояльности. Сначала мы предложили аудитории пройти опрос в нашем телеграм-канале.
В результате опроса мы определили:
- категории товаров, которые будут востребованы у клиентов;
- основные тенденции среди посетителей, которые легли в основу нашей будущей программы лояльности.
Решение на базе опроса более эффективно — оно принимается с учетом предпочтений аудитории, но при этом в рамках заранее подготовленных опций.
Например, первый товар, который мы запустили в маркете по итогам голосования, — монобукеты: гости могут оформить заказ в приложении и забрать цветы самовывозом или курьерской доставкой из кофейни.
Важно понимать, что мнение аудитории нужно спрашивать не по всем вопросам.
Например, нет смысла узнавать у клиентов, как приготовить новый напиток, — они в этом не эксперты и не всегда замечают разницу. Но если у вас есть два одинаково хороших варианта и вы хотите узнать, какой из них больше понравится людям, об этом как раз можно спросить.
№ 2. Отказ от лишнего.
Александра Миронова, маркетинговый партнер нашей сети, была уверена: вместо того, чтобы заставлять гостя скачивать отдельное приложение, нужно разместить программу лояльности прямо внутри «Телеграма».
И мы не прогадали — оба решения одинаковы с точки зрения стоимости разработки, но дело не в экономии.
Люди используют мессенджер для общения ежедневно, и наша задумка была в том, чтобы гость мог взаимодействовать с брендом, не выходя из «Телеграма».
Так мы интегрировали программу лояльности и создали канал бренда довольно бюджетно — за 500 тыс. руб. Техническая поддержка в месяц обходится в 150 тыс. руб.
В нынешних условиях блокировки «Телеграма» мы планируем все-таки разработать собственное приложение. Но это может стоить нам больше 1,5 млн руб. А перенос приложения, как у нас, на отдельную платформу — около 700 тыс. руб. Хотя мы проводили опросы среди клиентов и по их результатам решили, что основным каналом останется «Телеграм», по крайней мере пока.
№ 3. Уход от обезличенного сервиса.
В закрытой экосистеме ЖК особенно важно превратиться в любимую «свою кофейню».
Для этого нужно уделять внимание деталям. Например, наши сотрудники знают, как зовут собаку постоянного гостя, и помнят, какой кофе он обычно берет.
По поводу индивидуального подхода у нас тоже был интересный кейс, когда мы начали работу с новым поставщиком какао. Продукт оказался на 30–35% дороже обычного, но и вкус был лучше. Во время дегустации к нам зашла клиентка и как раз заказала какао. Бариста решили угостить ее новым продуктом, девушке понравилось. Позднее она пришла за какао еще раз, но именно такого уже не было. Мы нашли его в розничной продаже и купили несколько пачек.
№ 4. Типы посетителей.
Сотрудников в одной кофейне немного. Но на фонд оплаты труда приходятся основные затраты: на сегодняшний день на команду одной кофейни из четырех человек — 400 тыс. руб. в месяц (управляющий персоналом и его помощник, шеф-бариста и сервис-тренер).
Сотрудники занимаются и тем, что разделяют гостей на шесть типов и в CRM-системе (управление взаимоотношениями с клиентами, Customer Relationship Management. — Прим. ред.) ведут учет по каждому. Вот самые популярные.
«Фрилансер»
При входе он сразу сканирует зал в поиске розеток и удобного стола, часто у стены, в руках держит сумку или рюкзак для техники. Основная цель в коммуникации с «фрилансером» — не отвлекать разговорами и обеспечить условия для работы, например сразу предложить пароль от вайфая.
«Кофейный эксперт»
Сразу разглядывает зерно в дозаторе, может спросить о сорте или степени обжарки еще до того, как сделает заказ, — этому посетителю важно продемонстрировать нашу экспертность.
«Корпоративная группа»
Обычно два-три человека в деловых костюмах, которые что-то обсуждают. В этом случае бариста не вмешиваются в разговор и стараются обслужить гостей быстро и незаметно.
«Неопределившийся»
Самый сложный тип. Он ведет себя нешаблонно: не спешит к стойке, долго изучает меню и витрину, не инициирует диалоги, не озвучивает заказ сразу. Сложность в том, что мы не знаем его сценария, — это может быть местный житель, зашедший передохнуть, бизнесмен, ожидающий встречи, или агент по недвижимости, ждущий клиента.
В таких случаях персонал должен первым инициировать контакт с нейтральной фразы. Далее сотрудник подстраивается под реакцию: предлагает популярные позиции, если гость колеблется, уточняет вкусовые предпочтения. Если гость отвечает односложно, диалог сокращается, а если проявляет интерес — сотрудник развернуто рассказывает о новинках или специальных предложениях.
Это кардинально отличается от работы с более «читаемыми» типами гостей. Например, увидев маму с коляской и собакой, сразу же уточняем, нужно ли подогреть бутылочку, создаем комфортную зону для ребенка и предлагаем коврик для собаки. Для «неопределившегося» гостя готового алгоритма нет — здесь решающую роль играют эмпатия и быстрая адаптация персонала в режиме реального времени.
